企业生命演化周期中的人力资源培训与开发

摘 要：人力资源是企业重要而稀缺的资源，企业处于不同发展阶段，其组织形式、工作特点和对员工的要求各不相同，因此企业的人力资源培训与开发工作也应有所区别。本文首先介绍了企业生命周期的演化特征，接着针对不同生命周期阶段的管理要求，讨论企业处于不同发展阶段应如何采取不同策略来进行人力资源培训与开发，从而强调人力资源培训与开发对于企业可持续发展的重要作用。

关键词：员工激励；满意度；劳务人员；快餐行业

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）05-129 -03

企业作为一个组织系统，从其成立之日起便同生命有机体一样，要经历由小到大，由年轻到成熟的演化过程。一般而言，企业在其生命周期过程中要经历创立期、成长期、成熟期和衰退期这四个发展阶段，随着企业的发展演化，企业的组织形式和工作重点也随之变化，这必然使得企业的人力资源管理工作做出相应的调整，而提高员工绩效，增强组织应变能力的重要途径之一就是加强对企业内部人力资源的培训与开发。

一、企业生命演化周期理论

企业生命周期概念是1972年美国哈佛大学教授拉瑞·格雷纳在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出的，它是指企业从诞生到消亡的时间过程,用模型大致描述如图-1:

图—1 企业生命演化周期

根据研究，正常情况下这条曲线可以延续几十年甚至上百年，但实际上，很多企业没有走完这条曲线就消失了。这主要是因为曲线中的每个阶段都有它的发展特征，存在很多制约因素，如果克服了这些发展过程中的制约因素，则企业会顺利进入成长、盛年、稳定期，否则，企业将会很快夭折，加速老化而步入死亡。

二、企业生命周期演化过程中的人力资源培训与开发

1、创立阶段

在企业创建初期，创业者充满创业激情和冒险精神，创业者之间凝聚力比较强，企业的发展主要依赖于其新产品被市场的接受程度。但由于资金不充裕，生产规模较小，导致生产的产品品种比较单一，盈利水平比较低，从而导致企业的知名度无法传播开来。这一阶段的管理基本上依赖于创业者自己，企业内部缺乏统一的管理方法，比较容易引起管理上的混乱，根据上述特征进行分析，管理上容易产生的问题如下：

图－2 创立期的企业特征图

针对上述人力资源的特点与原因分析，创业期的人力资源管理目标在于：建立以“吸引人才”为重点的弹性人力资源管理。据此，给出以下相应的对策：

第一，重视企业文化的积淀与建设。

“创业精神”是企业文化的起源，员工的培训要趋向于建立与创业者一致的发展目标。为员工创造良好的文化氛围，激发员工的创造性，培养员工的忠诚度，以文化来挽留员工。

第二，重视企业中优秀员工的培训。

对于创建期的企业来说，能否留住优秀员工对其以后的发展至关重要。因为在企业成立初期，自身发展存在很多不确定因素，员工流动性很大。企业的发展不仅要依靠创业者勇往直前的创业精神，而且要依靠一个充满智慧和战斗力的团队，因此，企业应结合自身发展目标，将员工职业生涯规划与企业经营战略相结合，给那些对于企业发展具有举足轻重作用的员工制定一个长远的职业生涯规划，从制度上保障其职业安全感，给其提供一个稳定的发展环境，同时，可给予适当的股权激励，为其勾画具有激励性的职业愿景，让个人发展与企业成长息息相关。

第三，加强管理制度建设和团队建设。

由于企业创建初期组织结构多为扁平化管理方式，创业者的领导作用比较明显，企业应充分发挥创业者的人格魅力和影响力，增强核心团队的凝聚力。

第四，加强对员工营销技巧的培训。

企业在创立阶段，新产品刚刚投入市场，但受生产规模、品种限制，产品若要在市场上取得一定市场份额，不仅要靠过硬的质量和独特性，而且还要靠企业优秀的市场营销人员，因此，如何提升员工的销售技巧也成为处于创立期的企业亟待解决的问题。

2、成长阶段

在这一阶段，企业的发展开始步入正轨，实力逐步增强，创业者开始分析市场需求，有重点的开发与市场相结合的产品，盈利水平增长较快，企业逐步重视在市场树立自己的品牌形象。快速的成长使得创业者对企业未来的发展充满希望，因此，企业仍然能够保持较强的活力和凝聚力。

图－3 成长期的企业特征图

针对上述人力资源管理方面的问题，应建立以“制度规范化”为重点的人力资源开发策略。

第一，保持企业发展势头，解决企业中开始激化的矛盾与冲突。

组织规模的急剧膨胀带来领导力、影响力下降，新的管理制度和管理模式尚未建立、企业文化尚未形成，因此，组织具有一定脆弱性。同时，成长期的企业也面临新老人员的过渡问题。随着组织发展，企业建立之初的管理人员已不能适应现有岗位，因此，企业要建立任人唯贤的用人机制，同时完善对于创业初期的老员工的激励制度。

第二，建立规范的评价体系，为人力资源可持续发展提供制度支持。

处于成长期的企业，效益及规模飞速增长，但创建初期的制度已经不具备显著的激励效果。因此，如何建立相对公平的评价体系，对于成长期的企业具有决定性作用。因为根据“木桶效应”原理，木桶的盛水量取决于最短的那块木板。成长期的企业，人才产出机制尚不健全，员工素质良莠不齐，优秀人才短缺，因此企业若要可持续发展，必备的前提就是人才的可持续发展。企业可以针对自身实际情况采取以下措施：①充分授权，保证管理层自主决定权；②将绩效评价与薪酬挂钩，提供相对公平的、在业内具有竞争力的薪酬；③重视与核心员工的交流，把核心员工的利益与企业的长远发展联系在一起，兑现创建期对员工职业生涯发展的承诺。

第三，提炼出符合本企业发展方向的企业文化。

从本企业的创业实际出发，以初期的“创业精神”为基础，建立符合公司未来发展战略需要的优秀企业文化体系，建立企业核心价值观，依靠企业文化的魅力，为留住人才提供良好的发展氛围。