我国青少年体育俱乐部绩效管理体系的构建

（韶关学院 体育学院，广东 韶关 512005）

摘 要：以平衡计分卡为理论视角设计非营利组织的绩效管理模型，构建青 少年体育俱乐部的绩效管理体系，旨在为我国青少年体育俱乐部的良性运营与绩效评估提供 参考。

关键词：青少年；体育俱乐部；绩效管理体系；平衡计分卡

中图分类号：G812.17文献标识码：A文章编 号：1007-3612(2009)02-0039-05

On the Construction of Youth Sport Club Performance Management S ystem

――From the theoretical Perspective of Balanced Score Card

LIU Fangmei

(College of Physical Education, Shaoguan University, Shaoguan 5 12005, Guangdong China)

Abstract: A performance management model is devised for nonprofit organizationsfrom the perspective of balanced score card theory, and thereafter a performanc e management system is established in order to provide references for youth spor t clubs' virtuous operation and performance evaluation in China.

Key words: youth; sport club; performance management system; balanced sc orecard

随着经济全球化和市场格局的迅速变化，企业生存的外部环境日益复杂，市场竞争日趋激烈 ，企业为获取竞争优势，必须不断提高整体效能和绩效。绩效管理是指为了达到组织的目标 ，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有 利于目标达成的管理过程[1]。 自2000年起，国家体育总局使用体育彩票公益金，在全国范围内开展创建青少年体育俱乐部 （以下简称俱乐部）工作。由于我国正处于社会转型时期，俱乐部作为一种新型的社会体育 组织，在各种相关法规制度还不够成熟的条件下，从微观运营到宏观管理都存在诸多问题， 主要表现在俱乐部的相关法规政策不完善、财务管理不规范、市场竞争意识不强、缺乏高素 质的管理员和体育指导员等方面。因此，为规范俱乐部的运作以保证俱乐部可持续发展，进 一步提高青少年体育服务质量，以平衡计分卡为理论视角设计非营利组织的绩效管理模型， 构建俱乐部的绩效管理体系势在必行。

1 青少年体育俱乐部的概念及归属

俱乐部是试点单位利用自己所拥有的体育场馆、人才等社会体育资源，建立起来的一种新型 的社会化青少年体育组织。它具有社会主义公益性特征，是今后国家倡导并引导发展的旨在 广泛开展青少年日常体育活动的社会组织。各级体育行政部门利用体育彩票公益金作为创建 俱乐部的扶持资金，俱乐部通过适当收取体育培训费和会员费、社会捐赠等资金进行自我管 理与运营。它的主要任务是培养青少年体育兴趣、爱好和终身体育锻炼的习惯，增强青少年 体质，并向其传授体育运动技能，发现和培养体育人才[2]。所谓非营利组织(Non- ProfitOrganization, NPO)，是指不以营利为目的，主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政 府的社会组织。国际上也称非政府组织(Non-governmental Organization, NGO)、志愿组织 (Voluntary Organization)、第三部门(The Third Organization)等[3]。对非营 利组织性 质的界定，最被广泛接受的是国际著名的非营利组织研究专家萨拉蒙的观点，他认为非营利 组织具有组织性、非政府性、非营利性、自治性、志愿性和公益性六个关键特征[4]。依据 俱乐部、非营利组织的概念及性质，认为俱乐部是一种新型的体育非营利组织，按照非营利 组织国际分类表，体育非营利组织属于文化和娱乐组织类别中。

2 平衡计分卡理论概述

1992年，罗波特•卡普兰(Robert Kaplan)和戴维•诺顿(David Norton)为研究绩效管理的 工具提出了平衡记分卡(Balanced Scorecard，BSC)，被《哈佛商业评论》盛赞为“75年来 最伟大的管理工具”，它突破了企业传统的以财务为核心的计量评价体系，是企业战略与绩 效指标的有机结合，主要从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对企业绩效进行综 合评价，并通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略 修正的目标，为企业提供了一个绩效管理模型（图1）[5] 。 平衡计分卡的四个维度并非相互独立，而是一个有机整体，它展示了财务业绩和业绩动 因之间的一系列因果关系，有利于保持企业整体的协调，促进各级员工对企业目标、战略的 沟通和支持。

3 非营利组织绩效管理模型的设计

近年来，我国政治、经济体制的改革促进了非营利组织的蓬勃发展，平衡计分卡作为一种绩 效管理工具，同样也可以应用于非营利组织的绩效管理。但由于非营利组织的经营管理不是 以财务价值回报为最终目的，而是以组织使命的实现为最高目标。因此，非营利组织平衡计 分卡的基本模型、具体内容以及因果关系链必然不同于企业，必须对企业的平衡计分卡模型 进行调整与改进，以适用于非营利组织的绩效管理（图2）。该模型的主要特征是：1）将组 织使命置于平衡计分卡的上方，用以指导平衡计分卡的实施。2）将顾客维度放在平衡计分 卡的首位，取代了企业平衡计分卡财务维度的重要位置。3）财务维度的衡量指标主要是拓 宽筹资渠道、实施财务控制和建立财务披露制度等，完全不同于企业为股东获得财务价值回 报的目标。

4 青少年体育俱乐部绩效管理体系的构建

由于俱乐部是一种新型的社会体育组织，既无管理经验可以借鉴，又无管理模式可循， 况且俱乐部的主要职能是提供公益服务，俱乐部产生的社会效益很难用客观的标准和检测工 具来度量，当前大多数俱乐部管理还停留在绩效评价阶段，没有形成完整的绩效管理体系。 因此，依据非营利组织的绩效管理模型，对俱乐部的组织使命与战略目标进行解析，并将其 分解成相互平衡、因果驱动的顾客、财务、内部流程、学习和成长四个维度的各项具体指标 ，进而构建俱乐部的绩效管理体系（图3）。

4.1 使命与战略任何一个组织都是为完成一定的使命而建立和发展的，所以使命是一个组织存在与发展的根 本动因和前提条件[6]。

依据俱乐部的概念与属性，认为俱乐部的公益使命主要是为青少年提供高质量的体育服务， 增强体质。但在俱乐部的创建过程中，有的俱乐部把服务对象界定为会员，非会员不 能享受服务；有的俱乐部对会员资格设置各种条件，如高额的会费、较高的运动素质等，把 相当一部分青少年挡在俱乐部门外，这两种情况明显有悖于俱乐部的公益使命[7] 。因此， 建议俱乐部树立以公益使命为核心价值观，确定以提高服务质量与优化服务环境为战略议题 ，并通过目标承接与分解的方式分层制定各级战略目标，进而构建俱乐部绩效管理体系。

使命是俱乐部经营管理的起点，管理者应经常检讨组织的行为是否有悖于使命、使命是 否被服务对象所需求、是否被社会所肯定。建议俱乐部对使命实现的绩效评价指标主要包括 ：1） 俱乐部使命是否被社会大众所了解；2） 社会对俱乐部使命是否有明确而一致的认识 ；3） 社会对俱乐部使命是否持高度肯定的态度；4） 媒体对俱乐部的正面报导频度；5）相关部门与专家学者参与俱乐部活动的意愿与频度。

4.2 顾客维度在顾客维度，俱乐部需要回答三个问题：谁是我们的顾客?应该怎样为顾客创造价值？如何 提高顾客满意度？其中关键的问题是俱乐部服务对象的确定，这直接关系到顾客评价指标的 制定。俱乐部是一种广泛开展青少年日常体育活动的社会组织，据此可认为青少年是俱乐部 的主要顾客，也是主要受益人。近年来，顾客价值已成为企业与非营利组织共同关注的焦点 领域，被视为竞争优势的新来源。顾客价值是指顾客在消费过程中期望或感知到的产品和服 务所给他带来的价值。顾客价值的核心内容是感知利得与感知利失之间的权衡，顾客价值的 本质是顾客感知，体现在一系列消费感知过程之中，包括消费前、消费中和消费之后。顾客 在消费服务之前已经形成对服务感知价值的预期；顾客在消费服务过程中得到的经历或者体 验，直接影响顾客感知价值；顾客消费之后的感知满意度是通过自己对服务的体验与消费服 务之前的预期来进行比较而产生的。顾客价值因人而异，受顾客的价值观、文化背景、资金 实力、消费偏好等众多因素的影响，表现相当多样化。在市场竞争中，顾客成为俱乐部之间 争夺的稀缺资源，俱乐部只有提供比其他竞争者更多的价值给顾客，才能保留和造就忠诚顾 客。那么，俱乐部怎样为顾客创造价值，如何提高顾客满意度是一个重要议题。

4.2.1 创造产品价值俱乐部在为顾客创造价值过程中，产品价值是核心。从价值角度分析，体育产品价值主要由 核心价值、外在价值、附加价值和延伸价值四个层面构成。1）产品的核心价值，是指能满 足消费者强身健体、享受娱乐、精神愉快、完善人格、实现自我所产生的效用。2）产品的 外在价值，是指体育场馆，产品的质量、组合方式、信誉和知名度等方面给消费者带来的价 值体验。3）产品的附加价值，是指消费者在核心价值满足的条件下所得到的其他额外的价 值，如价格优惠、礼品赠送、提供便利和社会交往等为消费者创造的超出基本效用的价值。 4）产品的延伸价值，是指消费者在消费体育产品时在得到即时效应的同时，还将带给消费 者延时价值。如比赛、表演类体育产品在交易后，观众观看比赛、表演后，对于消费者来说 不仅产生即时效果（给观众以娱乐、刺激和文化享受），这种效果还将在消费者的头脑中留 下记忆，延伸持续一段甚至很长时间[8]。为了更好地实现俱乐部组织使命和目标 ，建议俱 乐部立足于产品核心价值的创新，优化产品的外在价值，增加产品的附加价值与延伸价值， 加强与顾客联系，确定并满足顾客的价值需求，提高顾客满意度。

4.2.2 创造服务价值为创造顾客服务价值，建议俱乐部提高员工素质，加强对服务过程的管理。1）提高员工素 质。由于服务的无形性，顾客通常根据员工的素质与水平来判断俱乐部提供的服务质量的好 坏，通过员工在服务提供过程中的表现来评判服务产品的价值。因此，员工在顾客价值的创 造和传递过程中起着至关重要的作用，员工的经营思想、知识水平、业务能力、创新意识、 敬业精神等直接影响着顾客的服务感知价值，建议俱乐部必须注重员工的培训，通过培训提 高员工的职业素质，进而提高服务质量，为顾客创造感知价值。2）加强服务过程管理。加 强服务过程中的互动情景管理是俱乐部创造服务价值的重要途径。顾客对服务质量的感知在 很大程度上体现在服务交互过程的质量上，俱乐部可以通过对关键时刻进行科学设计和管理 ，提高员工的服务水平和应付能力，创造顾客感知价值；对顾客之间的互动进行管理，对顾 客进行适当的引导，让他们把积极的形象展示给其他顾客，这将有助于在满足顾客价值的同 时，通过顾客之间的友好互动关系提高他们的情感价值和社会价值。

4.2.3 创造个性化价值由于顾客的个体差异，往往呈现出复杂、迥异的消费需求，顾客在消费过程中期望俱乐部能 给予他们更多的关怀，这就要求俱乐部根据顾客的个性化需求，采取不同方式为顾客创造个 性化价值。互联网技术的迅速发展，使俱乐部与顾客保持接触，理解顾客的特殊需求变得更 容易，而且互联网的低成本和一对一互动，为俱乐部提供了实现个性化服务的平台。建议俱 乐部员工与顾客建立长期友好的关系，了解顾客的需求，增加顾客的情感价值和心理价值， 为顾客提供个性化服务，进而提升顾客对俱乐部的信任，有助于形成顾客对俱乐部的忠诚。 通过对顾客个性化需求的满足，以形成俱乐部的核心竞争力，进而不断增强和扩大竞争优势 。

4.2.4 创造品牌价值对于俱乐部来说，品牌更具有特殊意义，由于服务的无形性，品牌则是服务质量的象征，成 为顾客选择服务的重要标准。俱乐部 可以通过对服务产品的创新、服务质量的改进、与顾客长期友好关系的培养等方式传递和创 造俱乐部的顾客价值，进而树立俱乐部形象和提升品牌价值。俱乐部创造品牌价值的主要路 径为：1）俱乐部根据顾客的价值需求定位与发展俱乐部；2）根据顾客的价值感知、价值体 验优化资源配置，设计适合于青少年群体的特色项目；3）通过提高体育服务质量，满足顾 客的价值需求，以达到吸引更多顾客加入俱乐部，进而提高顾客的满意度和提升顾客增长率 。俱乐部通过创造品牌价值，可以造成顾客认知上的差异，有利于建立差别化优势，利用品 牌价值可以维系与顾客的联系，传达俱乐部的经营理念，加深顾客对俱乐部的认识和了解， 有助于提高顾客对俱乐部的忠诚度。

4.3 财务维度为实现俱乐部的公益使命，应该怎样拓宽筹资渠道并实施财务控制？俱乐部虽然不以利润最 大化为目标，但在竞争日益激烈的今天，高效率的工作和低成本的创造价值对任何组织都是 至关重要的。俱乐部经费主要来源于体育彩票捐助、会费及培训费、社会捐赠等渠道。俱乐 部拥有健全的财务管理制度，不仅有助于提高组织的内部效率和有效降 低运作成本，而且有助于树立形象、提高组织的公信度，从而促进俱乐部宗旨、任务和目标 的实现。但当前大多数俱乐部存在资金来源不稳定、筹资渠道单一、自创收入比例低、俱乐 部公信度不高和接受社会捐赠比例低等问题，因此，建立健全完善的财务管理制度进行有效 的财务绩效管理，对俱乐部的可持续发展极为重要。

4.3.1 制定财务绩效计划俱乐部要进行有效的财务绩效管理，绩效计划是基础。绩效计划是管理者和被管理者根据组 织目标、本工作单元的业务重点与工作职责共同讨论，以确定被管理者考核期内应该完成的 工作和达到绩效目标的过程[1]。财务绩效计划的内容决定于组织的绩效管理目标 ，比如企 业是以利润最大化或股东财务价值最大化为绩效管理目标，筹资、投资是财务绩效计划的主 要内容。而俱乐部不以营利为目的，组织资金绝大部分来自于政府扶持、企业赞助和社会捐 赠等渠道，因此，资源最优配置应成为俱乐部财务绩效计划的主要内容，建议俱乐部财务主 管在配置、开发利用与分配财务资源时应遵循公平与效率原则。

4.3.2 实施财务控制财务控制是指财务控制主体以法律、法规、制度和财务预算目标等为依据，通过对企业财务 活动进行组织、指导、监控和约束，促使企业目标实现的管理活动[9]。财务控制 是实现绩 效计划的重要保证，根据控制主体的不同可以分为外部财务控制和内部财务控制。以俱乐部 为例，外部财务控制主要是对俱乐部整体财务行为的控制，通常是通过制定规范俱乐部行为 的章程、宗旨以及相关法规制度等来进行的；内部财务控制则主要是对俱乐部内部员工的个 体行为的控制，通常是通过预算、计划以及具体的财务内部控制制度等来进行的。俱乐部财 务控制起始于财务计划的制定和执行，在财务计划的执行过程中，如果实际情况与相关指标 数值有较大差异，就必须进行调查研究，并找出产生差异的具体原因。同时，采取有效措施 对制约因素加以控制，以使实际结果接近计划目标。

4.3.3 拓宽筹资渠道俱乐部虽然是公益组织，不以营利为目的，但资金同样是俱乐部存在、发展壮大的基础。当 前俱乐部的资金主要来源于政府扶持、社会捐赠及经营收入，拓宽筹资渠道的主要途径有： 1）争取政府财政支持。俱乐部提供公益服务，在一定程度上执行了部分政府职能，有效弥 补了“政府失灵”，因此，俱乐部应加强自身组织能力建设、树立组织良好形象和提高组织 公信度，以赢得政府奖励、减免税优惠和项目委托等政策与资金支持。2）争取企业公益赞 助和商业赞助。公益赞助一般是指个人、企业、社会团体等以有利于整个人类社会自身生存 发展这样一个广泛的大目标，按照一般的社会公益行为标准，为社会所做的一切贡献活动 ［1 0]。企业公益赞助追求的是一种社会责任，而商业赞助所追求的是经济效益最大化。建 议俱 乐部积极稳妥地改善内部治理结构，采用民主化和规范化的工作方法，保证公开化和透明化 的资金运作，从而提高获取企业赞助的能力。3）采用银行信贷。适度负债是任何组织发展 壮大的共同经验，尽管俱乐部不像企业那样通过盈利来偿还债务，但可以通过取得结余资金 来偿还债务，因此，建议俱乐部在创建初期可以采用适度负债来求得组织的发展。4）拓宽 经营渠道。当前俱乐部主要有会费、培训费、举办体育赛事和夏令营的报名费等经营收入， 为了实现组织使命，俱乐部必须改变对政府财政过度依赖的观念，通过拓宽经营渠道进行积 极创收，以保证俱乐部的正常运作。

4.3.4 建立财务披露制度由于俱乐部初创资金主要来源于体育彩票公益金、依托单位出资、企业与个人捐赠等，虽然 资财提供组织或个人一般都远离俱乐部的日常运作及项目开展，但其财务披露信息同样具有 经济后果和财富分配效应，是引导资财提供者做出捐助决策时的最主要信息，更重要的是俱 乐部的财务信息披露具有创建社会公信力的特殊作用。只有通过真实完全的信息披露，才能 不断提高俱乐部的社会公信度和知名度，构建基于信息披露之上的资金融通平台，才能吸引 资财提供者稳定而持久的捐助，最终使俱乐部走出资财困境。

4.4 内部流程维度为满足顾客需要，俱乐部应该怎样制定并改善关键流程？组织通常在设定了财务和顾客维度 的目标和指标后，就开始为内部流程维度设计目标和指标。为了满足顾客的需要，俱乐部必 须制定关键流程和提出战略目标，并将目标转化为反映员工行为的可衡量指标。俱乐部的内 部流程维度的评价指标是由组织使命的实现与顾客维度的相关指标所驱动的，这与企业由财 务指标驱动不同。因此，俱乐部应明确自身的核心竞争能力，甄选出对顾客满意度有最大影 响的业务流程，并把它们转化成具体的绩效指标，使之成为组织改善绩效的重点，并持续为 顾客创造价值并最终完成组织使命。

4.4.1 建立董事会制度研究表明，我国有51%的俱乐部的治理结构采用主任负责制，26%的俱乐部采用董事会制，17 %的俱乐部采用理事会制，3%的俱乐部采用总经理负责制，还有3%采用其他组织形式[1 1]。 治理的基本含义是指在一个既定的范围内运用权威维持秩序，满足公众的需要。治理的目的 是在各种不同的制度关系中运用权利去引导、控制和规范公民的各种活动以最大限度地增进 公共利益[12]。我国对非营利组织内部治理的论述大多是以董事会制度为探讨核心 ，因为董 事会承担了诸如决定组织使命、制定组织战略规划、监督组织运行、负责组织的绩效等职能 ，因此董事会成为当前非营利组织治理结构的核心组成部分。

由于俱乐部属于一种新型的体育非营利组织，建议采用董事会制，下设执行委员会、审计委 员会、薪酬委员会、提名委员会、公共政策委员会等专门委员会。它们的职责分别是：1） 执行委员会。执行委员会是董事会治理的核心，在董事会不召开会议期间代表董事会行使权 力，同时它也是董事会的主要协调机关，确定董事会的行为方式、日程安排、协调其他委员 会的活动等。2）审计委员会。审计委员会的主要职能是监管俱乐部内部审计人员及外聘会 计师审计的有效性，具体职责包括选择推荐独立的外部会计师、检讨俱乐部内部审计与财务 控制系统的构成与活动范围、检讨俱乐部的财务报告活动以及会计标准和遵循的原则、检查 雇员遵守俱乐部章程及相关法律的情况等。3）薪酬委员会。薪酬委员会的基本职能是监察 高层管理人员的来源、构成、继承人计划、培养与选择过程；检讨与批准高层管理人员的薪 酬和调整等。4）提名委员会。提名委员会的职责是向董事会提出担任董事的人选，同时也 包括对现有董事会的组成、结构、成员资格进行考察，以及进行董事会的业绩评价等。5） 公共政策委员会。公共政策委员会的职责是通过经常性的研究，从事俱乐部的战略规划，审 视俱乐部的宗旨，确保董事会的延续性等。

4.4.2 完善管理制度完善的管理制度可以从一定程度上预防俱乐部的违规行为以确保有效管理，这些管理制度主 要包括俱乐部章程及管理办法、会员制度、大型活动组织条例、场馆设施管理制度、公开招 聘制度、岗位管理制度、薪酬制度、财务披露制度（提高财务信息披露的真实性和准确性， 形成俱乐部良好的财务信誉）、费用报销制度（以降低俱乐部成本开支，提高资金使用效率 ）和财务监管制度（俱乐部作为一种吸收大量公益资金的社会体育组织，其运营必然要以提 供公益体育服务为主，必然要承担一定的公共责任并接受必要的监管，从而确保俱乐部的公 益性质，实现组织使命）等[13]。

4.4.3 加大宣传力度宣传活动对俱乐部的发展有着重大意义：一是使社会了解俱乐部的创建背景、活动宗旨及其 公益性特征。二是扩大俱乐部的社会影响力、提高社会声誉以形成俱乐部的无形资产，以达 到吸引和招收更多顾客，推动俱乐部的良性运转。三是推动全民健身活动、促进人们科学健 身以形成健康观念。具体措施主要包括：1）利用主流媒体进行俱乐部的推介工作。通过与 当地媒体的合作，宣传创建俱乐部的宗旨、目的和意义，介绍试点单位的体育设施和技术力 量，努力树立俱乐部的良好形象以达到吸引更多顾客的目标。2）举办青少年健身效果展示 会。分阶段对俱乐部开设的课程内容（如健美操、街舞、体育舞蹈、武术、跆拳道等项目） 以多种形式进行表演，给顾客提供展示自我的机会，对青少年及广大体育爱好者进行直接的 感官刺激，以吸引他们积极参加俱乐部的体育活动。3）建立俱乐部网站。建议俱乐部成立 特约通讯小组，选派责任心强的管理员或指导员，对俱乐部的日常活动及大型赛事活动通过 网站进行及时，以吸引各行各业的支持者和赞助者，为俱乐部争取更多的社会资源创造 条件。

4.4.4 与政府、企业合作一是俱乐部与政府的合作。俱乐部是一种社会体育组织，但在某种程度上带有明显的政府色 彩，主要表现在俱乐部的宗旨是由政府进行政策定向的、对政府法规政策与资源的依赖、运 作方式带有强烈的行政色彩等，俱乐部的发展与政府有着千丝万缕的联系，并与政府发生着 不可避免的互动，由此可以说俱乐部是对政府职能的补充。当前俱乐部发展的相关法规政策 还不够健全、志愿精神缺乏、公益精神不足等因素都严重制约着俱乐部的发展，而这些问题 要得到较好的解决，都离不开政府的配合与支持。因此，建议俱乐部与政府建立良好的合作 关系，使政府和俱乐部之间形成良好的职能互补关系，从而有利于俱乐部的发展。

二是俱乐部与企业的合作。俱乐部与企业的合作缘起于企业的社会责任，在全球公民群体的 共同努力下，企业的社会责任要求逐渐由理念走向实践，并表现为一系列有关社会责任的法 规政策出台。目前，我国愈来愈多的企业为了体现社会责任意识和道德伦理准则，纷纷展开 同非营利组织的公益合作。因此，建议俱乐部努力塑造公益形象、提高知名度，争取与企业 建立合作关系。企业通过赞助、许可协议或者公益事业关联营销的方式与俱乐部共同开发、 设计既能满足企业社会目标，又能促进企业经济目标的公益活动。企业承担社会责任有利于 提升企业的社会形象，获取更好的经济效益，而俱乐部可以从中获得有利于自身发展的资金 [14]。

4.5 学习与成长维度为实现俱乐部的公益使命，管理者与指导员如何获得创新能力？学习与成长维度反映组织是 否具有继续改进和创造未来价值的能力，俱乐部是一项涉及领域广泛、技术性很强的专业工 作，而俱乐部的绩效管理能否科学有效，人才是关键，因此，人才的培养是俱乐部绩效管理 不可缺少的一项重要工作。调查结果表明，我国俱乐部均不同程度地设有专、兼职人员从事 管理和体育活动指导工作，平均每个俱乐部有专职管理人员约11人，兼职管理人员22人；其 中，社会体育指导员约6人，体育教师约11人，教练员约9人，其他管理人员约8人。另外，87.7%的俱乐部拥有一定比重的志愿者参加管理和体育活动的指导工作[15]。由此 而得知， 俱乐部作为使命导向型组织，管理者与指导员的来源及构成极其广泛而复杂，因此人力资源 管理是一项极其复杂的工作，俱乐部要实现组织使命与满足顾客需求，很大程度上取决于管 理者与指导员的品德、技能与业务水平。

4.5.1 建立公开招聘制度俱乐部的原动力来自于它的价值体系，同时理想主义和公益使命在俱乐部经营理念中也占据 着重要的地位。当前俱乐部在人员招聘时，没有太多的管理能力与业务水平要求，品质与思 想考察也比较随意。实际上，任何组织都应该注重效率与效果，公益性的俱乐部也不能例外 。俱乐部的效率与效果来自于每个管理者与指导员的品质、能力与专业水平，建议俱乐部设 定关键岗位进行能力模型分析，并且在此基础上进行公开测评与招聘。俱乐部实行公开招聘 制度是深化人事制度改革的重要举措，公开招聘不仅能扩大俱乐部选人用人的视野、拓宽选 人进人的渠道、保证俱乐部新进人员素质和优化人才资源配置，还能通过制度建设，规范俱 乐部进人程序，加强体育行政部门与依托单位对俱乐部人事管理的监督，为提高俱乐部的服 务质量打好基础。

4.5.2 设立岗位管理制度俱乐部的自治性与志愿性导致了俱乐部人力资源管理的随意性与多向流动性，尤其对兼职人 员、志愿者的管理，存在许多不规范的行为。由于兼职人员与志愿者的随意流动，经常导致 岗位缺编。因此，建议俱乐部将当前的人员管理制度转化为岗位管理制度，需要进行以战略 为导向的工作分析与组织设计，在定岗、定责、定编与定员的基础上进行工作流程优化。俱 乐部推行岗位管理制度，需要比较完善的配套政策和制度体系作为基础，这是设立岗位管理 制度的前提条件，体育行政人事部门是制定政策和运行规则的主体，建议在深入调查研究的 基础上，结合实际制定以下政策：1）不同类型俱乐部的岗位设置标准、岗位等级规范；2） 各等级人员的资格条件（学历证、社会体育指导员等级证、资质等级证等）；3）人员竞聘 的实施意见；4）岗位聘用合同管理办法；5）岗位工资政策等。

4.5.3 建立人员培训制度知识经济时代，俱乐部的竞争力外在表现为产品与服务受欢迎，顾客增长率不断提高，而构 成竞争力的内在因素是俱乐部拥有一支高素质的人才队伍。俱乐部人员承担着体育产品设计 和项目创新的重要职责，人力资源的培训与开发是提高员工队伍综合素质，也是提高俱乐部 整体竞争力的重要手段。当前，由于俱乐部人员流动性大，新成员不断进入，有一定经验的 人员经常离职，为了保持组织的工作效率与效果，人员培训的任务特别艰巨与频繁。建议俱 乐部针对不同职位特点，并结合培训对象的年龄、知识结构和能力水平，建立及时性与系统 化的培训制度，有效引导员工把个人的发展与组织的目标密切地联系起来，并从中激发员工 的内在动力，以实现员工与俱乐部的共同发展。俱乐部培训的形式主要包括岗前培训、在岗 培训、单项技能培训和高层管理人员培训等。

4.5.4 制定薪酬制度俱乐部崇高的社会责任感与使命感为组织赋予了明确的行为目标，社会使命和奉献精神是组 织存在与志愿者工作的内在动力。虽然报酬不是吸引员工为俱乐部工作的惟一因素，但是在 市场经济条件下，没有哪个组织可以避免市场竞争，如果俱乐部提供的薪酬不能使管理者和 体育指导员（志愿者除外）满意，他们就不可能提供高质量的管理和服务。薪酬作为评价个 人价值的经济尺度，是组织用来吸引、留住和激励员工的主要手段，薪酬制度是俱乐部人力 资源管理的重要组成部分。俱乐部建立合理的薪酬制度，完善俱乐部的激励和约束机制，不 仅可以帮助俱乐部选择优秀人才，还可以吸引和保留住一支高素质人才队伍，进一步提高俱 乐部的管理水平与服务质量，增加社会公众对俱乐部的信心，并以此获得更多的社会资金捐 赠。

5 结 语

依据俱乐部、非营利组织的概念及性质，认为俱乐部是一种新型的体育非营利组织。当前俱 乐部普遍存在政策依赖性较大、财务管理不规范、市场竞争意识不强、缺乏高素质的管理人 员和体育指导员等方面的问题，因此，以平衡计分卡为理论视角，设计非营利组织的绩效管 理模型，构建青少年体育俱乐部的绩效管理体系是俱乐部发展必不可少的环节，它不仅关系 到俱乐部内在功能的实现，也关系到俱乐部社会功能的拓展和延伸。

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