谈谈审计立项:做正确的事情

兴项就是确立要开展的审计项目。从事内部审计，审计什么往往靠内部审计机构自主选择，立项就是内审工作的一个很重要环节。它既决定了内审机构一定时期究竟审什么，做什么工作，也决定了内审机构立足什么基础去开展审计工作。

每年制定内审工作计划，都需要确立一个审计项目计划，明确全年要开展些什么审计项目。这些项目通常是如何确定的呢?一是看领导所需，这种方式的好处是内审机构不会去触碰领导不希望触碰的，比较安全；坏处是领导不发话，内审机构常常闲得无事。二是看我们自己的判断，这种方式的好处是内审机构可找到“我的地盘我做主”的感觉，坏处是这种感觉不一定合领导的想法，辛苦一年也属枉然。不管属于哪种模式，内审立项的规范性不足。那么如何把这项工作做得更规范些呢?从实践摸索看，按供需平衡模式设计审计项目计划是比较合适的。

在审计需求方面，可以从以下几个方面去确定项目“选域”：

一是企业负责人希望审计什么。可以在每年末对企业负责人访谈，了解他们的期望。在此基础上，最好向他们提交一份书面的选项问卷。访谈常常流于随意、粗放或宏观，行诸文字则有沉静的思考过程和谨慎的下笔。选项问卷可以将企业负责人的审计需求具体化。

二是常见的被审计对象希望审计什么，包括专业管理部门和各经营单元。这些单位的审计需求有两个层面：一方面，作为一级管理机构，他们希望获得其内部管理对象的一些真实信息，希望审计部门在这方面能提供一些帮助；另一方面，作为被审计对象，他们对同级管理或经营单元的问题有深刻洞见，希望审计部门把关注点放在他们认为有价值的领域。获取需求的方式主要是问卷调查，条件许可时也可采用面谈。

三是监管部门希望审计什么。监管部门熟悉政策，掌握监管导向，掌握被监管企业的综合信息并有独立评价，可以为内部审计提供一些方向。审计立项阶段征询他们的意见，既可使审计重点与监管导向吻合，也可增进与监管部门的联系。获取监管需求最好采用访谈方式，而且需要较高层级的审计人员来完成。

四是企业经营及管理需要审计什么，这是最重要、也最难的立项依据。要避免审计人员辛苦一年却未必在“做正确的事情”的这种结局，审计管理需要狠下功夫。我建议审计部门可建立一个“企业经营及管理活动立项评估分析框架”。该框架应包含以下要素：第一，审计目标。企业内部审计的职能是比较宽泛的，不同职能实现的目标是不同的，不同目标对企业经营及管理活动的关注点也是不一样的。因此，必须依据审计目标来确立评估分析框架。比如，离任审计，主要目标是对被审计人员的履职评价。风险管理审计，主要目标是评价风险管理状况。这两种审计的目标有差异，立项评估分析的框架也就不相同。第二，评估分析范围或对象。根据审计目标，确立审计应覆盖的范围及对象。第三，评估分析要素。根据审计目标确立从哪几个方面分析企业经营及管理活动，也就是选择可以切割、解剖经营及管理活动的分类要素。在实践层面，这可以有多种选择。比如，风险管理审计，可以选择产品、人员、流程、客户等为评估分析要素。第四，评估分析指标。在每类评估要素下，确立几个评估分析关键指标。比如，客户要素，可以是性质、财务状况、信用等级等指标。第五，评估分析标准。确立按什么标准进行评估分析，包括对象、要素、指标的评估分析标准。评估标准最好是可以量化的。根据立项评估分析框架，最终确定从经营及管理活动的实际运行情况看，哪些是审计需要优先关注的。

综合上述四个方面的需求，确定全年审计总需求。在确定总需求方面，我们也可以围绕上述四个维度建立“审计需求评估分析框架”。各单项需求的分析框架――如“企业经营及管理活动立项评估分析框架”――可以纳入这个需求分析框架之内。总体审计需求评估分析框架最好也是可量化的。根据审计需求，估算各项需求及总需求对审计部门资源的总体需要，包括数量和质量两个方面。数量方面主要考虑人力资源投入、预算投入要求。质量方面主要考虑各项需求对胜任能力的要求。值得注意的是，胜任能力需求也是可标准化的，即划分胜任能力需求量级标准，再以此为基础分别确定审计需求属于哪一能力量级的需求。在审计实践中，审计在这方面的标准化建设是很薄弱的。

审计所需未必就是审计所要审，还要看审计部门是否有供给能力。在审计供给方面，通常需要考虑以下因素：一是审计人力资源。二是审计部门的能力与水平。三是审计费用投入。

综合平衡审计需求和审计供给，确定审计的主要选域，即准备审计什么，选择多少及哪些类型的项目。这种平衡，既有数量上的，也有能级上的。值得注意的是，有些需求从审计目标角度看，是必须纳入审计关注的，却可能受到审计资源限制或审计能力限制，这时就需要考虑外包。