财务与创新

创新是企业生命的血液,财务也不例外。

乍看,财务和创新似乎互不相容。财务是一大堆准则、数据、前提假设及细致的模型,而创新却是疯狂的想法、创造力、猜测和不确定因素。然而,既然创新是企业成长之本,这两个方面就有必要相互协调。

没有管理会计学科的帮助,创新者将围着实验室团团转,其伟大的想法注定无法变成现实。管理会计能够将创新由一个想法变成现实。相反,如果没有这些创新的项目,管理会计的工作也会大失色彩。创新是对一个产品或服务不断改进的过程,当到达了创新的临界点,你可以加足马力开辟出一个崭新的市场,没有现成的历史数据可供参考,所以只能聚焦于更有效益的方面。

规模不经济

创新有许多不同途径,其中一些会令人不适。革命性的创新是成功的关键,它将重置市场的格局。看看雅虎和谷歌,它们在对新闻传播的改革中,不单使印刷和出版业有了一定的改进,而且彻底改变了人们阅读新闻的方式。

革命性的创新会给企业组织带来升级,可以帮助企业建立新的业务模式。通常,在大公司里,真正的创新者很少会得到管理团队的支持,因为大多数管理者正想方设法维持现有业务的生存。之所以小公司创新的速度往往更快,就是因为它们不满足于保持现状。

也许有人会问:为什么我们的流程不如其他公司的好?难道按流程和纪律办事的公司就不能有创造力?大公司想避免浪费和混乱,官僚作风是一大障碍。一线工作者和高层领导之间的层级越多,企业则越缺乏创造精神。因为,那样意味着决策者远离客户和供应商,信息的反馈与循环过慢,使得相关成本悄然上升,公司变得迟钝,难有创新。这并不是说,大企业不能创新,只是的确很难。然而,也有不少典型的例外,如Procter & Gamble, Tesco and Waitrose,他们的规模日益扩大,却仍能在不同领域不断创新。

不幸的是,通常大公司的创造热情,正是由财务部门浇灭的。那些真正的创新,很难用投资收益的模型来评估。尽管一些公司组建了内部风险投资部门,采用不同的评价体系,但要使其真正可行,则要有坚定的决心。

一些公司的努力已卓有成效。例如,3M公司允许工程师从工作中抽出10%的时间来从事创新项目,GE、IBM和Intel也为创新项目投入了大量资金。

有传言称,微软公司对将创意变为现实,毫无兴趣。不过事实上,公司定期会将普通员工的想法反映给决策者,有助于企业发展新的业务。“每位员工可以在‘思考周’提交新想法文件,这是微软一个长期的传统。”微软英国财务服务公司首席技术官James Burns解释到:“比尔・盖茨每周会阅读约100份这样的文件,以找出真正的创新想法。现在微软的领导团队每年举办两次这样的思考周活动。”

如果想法有价值,提出人可以写一份商业计划书,并获得内部风险投资基金的资助,这样,他可以组建团队来实验他的想法,一旦成功,该想法将被应用于合适的产品中。“领导团队认为必须持续革新业务,才能使我们立于不败之地。” Burns说到:“思考周告诉我们:在微软没有不可更改的东西。”有专家认为,创新源于有效的反馈系统。

研究表明,创新者需要与他人的广泛交流合作,而非独自工作,这种反馈是成功的关键。

新想法提出前,员工通常会先与同事讨论,然后根据反馈对想法做调整。个人的灵感固然重要,但与他人的聪明才智结合,胜算几率更大。此外,与其他部门同事探讨新想法,比与部门内同事探讨,更容易被接受。

危机中的创新

创新是必须的,因为,不创新就会灭亡;创新也是昂贵的,然而,天才想法可能带来的回报是无法估计的。

金融危机中,削减研发预算是一个巨大的错误,因为创新是企业生命的血液。实际上,很多企业的新业务在起步,因为困难时期市场上仍有新的需求产生。同时,一些非常有创造力的人开始自己创业,比起大的竞争对手,他们具有低成本和高效率的优势。

经济的下滑增大了企业的压力,迫使它们采用更有效的工作方式。同时,流程方面的创新也有巨大空间。我们看到公司内财务、法务、采购等部门,变得更具创新精神,开始着手转变业务。比如,一个有创新精神的采购团队可以实现最佳供应商关系管理,这比开发一个新产品更有意义。

如今的困难环境要求财务人员也要有创新精神。如何用最少的资金使高风险、高收益的创新项目得以实施?如何小心翼翼地进行商业化创新,并保证能为企业带来收益?财务人员能够了解整个业务,所以他们可以看到那些研发人员所看不到的机会和选择。

那么,管理会计在其中扮演什么角色呢?

首先,要扮演一个泼冷水的角色,指出创新项目可能带来的负面结果。每个创新项目都要符合实际,不仅要有建设性,还要考虑困难和问题,这样才能最终实现。其次,管理会计要制定框架,可以是系统或流程,但要符合实际情况。

平衡制约非常重要。通常,产品80%的成本是在设计过程中就已决定了的,如果设计环节有差错,则会大大削弱产品未来的盈利能力。但是,不要用核算项目净现值的方法来评估创新项目,否则使操作者将注意力从创新工作中转移至武断的数字计算工作中。

让管理会计和法务人员加入项目团队,有助于商业化项目的实施,同时能避免实施一些不良项目。财务总监严厉的形象和尖刻的问题,有助于那些创新上瘾的人去关注他们的项目是否真正蕴含巨大的商机。

企业领导期望听到与成本及收益相关的信息,但创新团队则不擅长这种财务语言。管理会计还可以帮助创新团队将其项目用成本和收益来表达出来。

????(本文首发于CIMA Financial Management杂志,本刊经授权编译刊发)