反思战略实施误区 重构战略执行力

[摘 要]当前，市场变化、反应速度、危机应对成为企业竞争力的直接体现。在新的历史机遇期，把执行力与战略提到同等高度，大力强化执行，是提升企业核心竞争力、实现企业又好又快发展的必要保证。文章通过以往战略实施的误区进行分析，并结合中国本土化市场的特点，提出重构战略执行力的几点建议。

[关键词]执行力；核心竞争力；战略实施；本土化市场

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 087

1 引 言

在2015年3月的《哈佛商业评论》中，有一篇名为“Why Strategy Execution Unravels―and What to Do About It”的文章。这篇文章详细阐述了战略实施过程中的误区，启发人们去反思战略实施过程失败的原因，从而找到了问题的关键所在――执行力。

基于不同的角度，人们对执行力的理解并不一致。杰克・韦尔奇认为，所谓执行力就是务实运作的细节。IBM总裁郭士纳认为，执行力就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量的能力。美国学者拉里・博西迪和拉姆・查兰认为，执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实，包括对企业面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略和运营及实施战略的相关人员结合、对这些人员及其所在部门进行协调，以及将奖励与产出结合。笔者认为，战略执行力是一种在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，战略执行力既反映了企业整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，它是连接企业战略决策与目标实现之间的桥梁，其强弱程度直接制约着企业经营目标的实现。

2 战略实施误区与对策分析

一般来说，战略实施的误区主要有五大类，即战略实施等同于战略一致性、执行等同于遵守计划、反复宣讲等同于理解领悟、业绩驱动实施以及自上而下的过程。[1]

从战略一致性来看，制订战略时需要检验选择战略与各种分析结论的一致性。但在战略实施过程中，环境的变化是不可预测的，此时，可能出现与前期计划偏离的状况。为了不让“一致性”束缚住战略实施的灵活性，管理人员需要从宏观层面把握战略目标，及时跟进修正措施。一方面，着力培养那些负责执行关键举措、应对环境变化较为灵敏的人员。另一方面，重新建立并启动支持战略执行的结构，诸如项目管理办公室。

从计划角度来看，战略实施是要在保持与其他部门工作协调的前提下，抓住能成为战略助力的机遇。在当下多变的市场中，资金、人力和管理精力的分配不可能一成不变，需要随时调整。除了避免“一次性”配置资源的陷阱外，管理者还应持续关注资金、人力资源和精力再分配后的流动情况。

从推广战略的理解来看，公司高层不停发邮件、召开管理会议和全体讨论等，但战略理解的效果收效甚微。现实中，在战略制定阶段就要鼓励基层员工的参与，管理学中的群体决策在某种程度上可以为决策的实施减少阻力，增强员工的接受度。

从业绩表现来看，单纯的以绩效指标来硬性评价战略的实施效果是不明智的。过于强调完成指标任务，常常会带来消极的组织文化氛围，造成员工主动性的减损和团队凝聚力的松散。

从战略实施方式上看，自上而下的战略实施是“强迫式”的工作方式。但是，为了有效应对环境变化，及时纠正偏差，管理人员应当做到：“自上而下”统筹规划，“自下而上”执行反馈。二者结合并施，才能系统地、全面地、高效地实现战略目标。

3 重构战略执行力

中国企业战略执行过程有其自身的独特性。一方面，从战略的执行总体特征来看，目前中国企业战略执行力普遍较为薄弱。许多企业在不同程度上都拥有基本清晰的战略，但却不能有效地将其付诸实施。另一方面，从战略执行效果特征来看，中国企业战略执行的情况普遍不尽如人意。企业预算与时间控制力薄弱，执行有待改进和完善。以上两方面的问题可以总结为以下原因：因企业文化力量不足导致员工缺乏战略共识；因管理层自身领导力的问题使得机制运转无效。[2]要克服上述问题，就必须认真思考重构战略执行力的问题，现提出以下举措。

第一，理念倡导，形成组织执行文化[3]，运用文化的力量，共同打造执行力的“生命系统”。“生命系统”的核心即在一个共同目标下的高度的价值认同。纵观世界业绩卓越的企业，他们都有一个共同的特征，就是有一套坚持不懈的核心价值观。通过共享知识资源以及相互学习成长，对企业愿景充满期待，形成和谐共进的团队执行力文化，使员工产生活跃的创造力和凝聚力，齐心协力共同完成任务，提高绩效。

第二，改善组织流程，提升竞争力。有了执行的文化，下一步就是将执行的精神落实到战略实施的各个程序中。组织通过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也就产生了。

第三，运用领导的力量，强化责任落实。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高起着决定性的作用。要选好、用好管理人员，重点要突破能力障碍，提升管理效能。

第四，运用创新的力量，激发创造奇迹。缺乏创新，企业就失去了活力；缺乏创新的成果，也就无法实现超越的目标。有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，形成激励员工奋发向上、快速执行的动力，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，自觉为企业自主创新贡献力量，实现从完成任务到超越战略的跨越式发展。

第五，关注影响执行力的工作方式与习惯。一方面，反思管理者如何管好自己的工作。优秀的战略实施者不会像“奴隶”一样工作，而是更聪明、更灵活、更有效的工作。如此一来，系统的、讲究方法的工作就成为把能力转化为结果和成就的关键。另一方面，时间与日程管理。战略实施者需要具备区分任务轻重缓急的能力，并依自己的工作时间的多少来安排工作日程。

4 结 论

随着中国企业市场化改革进程的逐渐提速、科学技术的迅猛发展和对外开放程度的提高，中国企业所面临的市场竞争强度和压力远胜于前。企业战略管理是激烈竞争环境下的管理革命[4]，企业要想生存就要学会适应这场革命。但近年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、量化变革、学习型组织等之类的理念。笔者认为，如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也无济于事。那么，要实现这些目标，路只有一条，就是采用正确的方法努力去做――中心词是“做”，也就是执行。只有付出了努力，勇敢地面对各种困难，积极做事，才有可能达到既定的目标，进而才可能形成企业的核心竞争力，实现企业又好又快地发展。

参考文献：

[1]Donald Sull，Rebecca Homkes，and Charles Sull. Why Strategy Execution Unravels―and What to Do About It[J].Harvard Business Review，2015（3）.

[2]王娟，王成吉. 如何提升企业的战略执行力[J].现代管理科学，2005（11）：73-74.

[3]薛云奎，齐大庆，韦华宁. 中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析[J].管理世界，2005（9）：88-98.

[4]才金正，杨锡怀. 企业执行力与战略实施[J].东北大学学报：社会科学版，2005（7）：267-269.