人力资源管理者在快速成长的合资企业的角色

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1003-2738（2012）07-0295-01

摘要：随着中国经济的发展，亚洲市场越来越成为经济巨头的进行经济扩张的目标，中外合资企业在中国的发展越来越迅猛。除了给中国的经济带来受益的同时，同时也带来了巨大的人才市场，对人才的需求与要求也面临了新的挑战。快速成长型合资企业有着什么样的人才需求，企业应该以什么样的人才战略方针去应对这个速度变化的市场，以达到经营战略的成功，这对于人力资源管理者来说将面临什么样的挑战呢？其中最重要的一点就是多重角色的扮演。

关键词：战略人力资源；跨文化；核心人才

随着人力资源的发展，它在公司的业务经营的过程中起着越来越重要的作用。那么对于并购，收购型的快速成长型的合资公司，来自不同文化和利益的不同群体，迅速发展对人才的需求的膨胀，人力资源有着不同的历史使命，而人力资源在其中角色的扮演又有了更深一层的意义。那么我们首先来从下面几个方面来讨论这个角色。

一、人力资源是战略的合作伙伴

在快速成长型的合资型企业中管理中，因为它的特殊关系，人力资源要从传统型的发展要转型到更高的战略发展高度来。人力资源如何成为战略的合作伙伴，下面我们从四个方面来探讨：

1.了解企业的业务发展战略，并参与到业务的经营活动中去；合资公司的人力资源管理者了解并参与到战略实务操作的过程中去，才能了解企业对人才的需求类型，才能配置合适子公司在经营国的人才管理，为合资以后进行管理的渗透打好人才的基石。

2.以企业战略发展为导向，实现人力资源的战略管理。

战略人力资源管理就是根据企业为了实现企业发展战略，有规划地、有战略地采取一系列的人力资源管理措施。战略人力资源与传统的人力资源相比较，它除了提供服务型的人才管理，它更强调企业战略与人力资源管理的方法。通过人才的配置去推动战略的发展。

3.以人力为本，推进企业的技术及管理变革和战略推动。人力资源管理者通过建立有效的激励机制，人才发展规划使人在公司经营活动中发挥最大的潜能，从而实现技术创新与推动。

4.提高人力资源管理者的战略眼光和管理技能。人力资源管理者的眼界和管理技能决定了战略人力资源的高度、广度和深度，人力资源政策在战略实施过程中的游刃性，最后共同完成企业的发展战略。

二、人力资源是跨文化的管理中协调者和整合者

文化：是影响某一群体总体行为的态度、价值观和准则，是一定环境中人们的集体精神的程序编制。当一种文化跨越了不同的价值观、宗教、信仰、原则、沟通模式等不同文化时，我们称之为跨文化。跨文化管理就是突破文化差异的影响，建立独特的企业文化，最终取得管理上的成功。

每一个名族和国家都有它特有的文化渊源，每一种文化都有它的优势，而正是这种文化而形成了民族特色；然而，正因为这种文化差异，在管理的过程中才会出现文化冲突。如果避免了这些冲突，发挥了这个文化的优势，管理将取得巨大的成功。人力资源管理者在跨文化的管理的过程中提供跨文化咨询和整合。

通过了解每个民族所表现出来的特征进行跨文化的管理。当双方的行为动机因为文化的影响而表现出不一致时，更重要地是通过这种认知去沟通与协调。把双方的理解通过第三方的角度去传达与协调，而最终达到协同的效果。让我们一起来了解文化管理中的几个影响因素。吉尔特·霍夫斯泰德在文化的维度归纳总结了以下几点：(1）个人主义-集体主义；（2）权力差距；（3）不确定性规避；（4）雄性-雌性维度；（5）长期-短期取向性。每一个文化产物下的人，都会深刻的受到该文化的影响，在人际交往的过程中就表现出了该文化的特征，而在群体的活动中就会表现出这种文化的差异，尊重与理解是赢得信任的基础。当部门与部门之间，或上下级意见发生冲突时，也主要是因为文化的差异产生的影响。而合资公司里更容易出现矛盾的地方在于管理的理念不一致而出现意见的分歧。人力资源作为第三方的角色提供必要的帮助与协调。

1.而人力资源管理者除了扮演者协调的角色外，更重要的是对企业文化进行必要的整合。要了解两个合资公司的文化背景，对母公司的文化背景要有深刻的理解，承传母公司的文化理念，并能根据这一理念，找到认同这一理念并能一起去参与管理的管理层，进行跨文化的培训，彼此了解合资公司的母公司及子公司文化背景。而更好在子公司实行本土化管理，创建即承传母公司的文化特色又带着本土文化的优良特色，型成杂交后的优良子公司文化。

2.成功的跨国公司管理经验告诉大家，能尊重并承传本土文化的产品更能赢得市场，如日本的富士和韩国的三星，在最初进驻中国时，都开设了跨文化沟通培训课程，这为后来的市场经营管理中取得成功打下了文化的基石。肯德基的鸡翅配方在中国做法就是通过改良美国配方后产品，而受到中国大众的喜爱。而很多合资公司管理的失败，重要的原因也就是没有突破跨文化冲突的管理。

3.那么在快速成长型合资公司里文化整合的过程中人力资源面临什么样的问题，需要有哪些对策呢？

(1）首先是人才的整合：在合资公司里由于不同体制下的合并或并购必然引起管理的分歧与职位岗位的重叠，必然采取不同的人才整合政策，保留甚至高薪聘用认同母公司管理理念的管理者，留用核心和绩效考核优秀的员工，合理合法地处理职位重叠的裁员，减少因不合理裁员引起的员工纠纷，来树立企业口碑，减少人力资源管理过程中的阻力。

(2）建立规范与激励的绩效机制，在合资公司的管理过程中，更加注重的是公正公平，采用的是在公平的原则下建立清晰的绩效考核指标，更重要的是与绩效结合的激励机制。

例如在食品检测行业里，由于食品安全问题越来越受到国家的关注，对检测人员的上岗提出了新的，更高标准的要求，国家要求企业必须要有相应比例的人员持有上岗证上岗。那么，这个时候就要建立有效的激励去鼓励员工去考取上岗证，并对取得资格证的关键岗位建立激励的保留与奖励政策。这样就既保留企业的资质更保留了企业的核心人才竞争力。

三、人力资源管理者的教练角色

教练(Coaching)这个词我们通常在体育竞技领域接触得较多，而今天，它却被广泛地应用于企业管理中。教练的特点就是强调人，强调人的培训。它不仅强调职业技能的培训，更关注的是一种心态的培训。人力资源的教练角色在于倡导职业经理的教练培训和为员工提供心态培训。而在快速成长的合资公司里，而更需要教练式的经理人。

快速成长型合资公司的人员几大特点：1）企业凝聚力不强2）人员流动性高。而解决这两大问题的核心问题就是引进职业经理人，通过培训认同企业文化的企业经理人来对企业文化做更深的诠释，通过职业经理人的管理能力来影响员工行为动机和提高员工工作效率。而人员的流动性高必然引起岗位招聘的一时供应不足，或找不到特别合适的人选来填补特别岗位的空缺。不仅需求建立附合企业实际要求的岗位胜任力模型及提高招聘的速度与效果，但更加需要及时培训，使新员工能尽快的迅速地适应岗位要求。与此同时，及时培养岗位继承人，建立人才梯度及培养计划，不仅从质和量上达到的及时供应，并且建立了可持续的人才发展机制。

人力资源的培训关键为员工提供心态培训。员工在合资企业里因文化的差异面临着沟通的阻力，首先要去认识企业的文化，认识差异，减少差异。而人力资源在面临员的困惑时，要及时的给予咨询与帮助，消除误解；同时建立和完善企业的绩效考核制度，给每个岗位的员工职业生涯的发展提供可持续的发展空间，让员工在富有激励的人力资源机制下更好的发挥潜能，让企业受益，同时个人的职业生涯也有了进一步的提升，从而到双赢的效果。

人力资源管理者在快速成长型的合资公司里的工作是种历练，因为环境的特殊性而有着不同的使命，因此角色的定位起着关键的作用。扮演好人力资源的角色，公司人力资源管理上将取战略上的成功，同时也决定着企业发展战略的成功。