领导力在“行动”

通过行动学习让领导者参与到实际项目中去解决问题，并通过不断反思和改进来发展领导能力是未来的大趋势。

最近在做信中看到一则老笑话：一群德国人到一家中国企业参观，正碰到员工吃午饭，德国人就去员工餐厅转了一圈，出来后他们感叹道：员工吃这样的饭怎么还肯为这家企业干活儿？之后他们又去车间参观，出来后他们又发了一通感慨：把活儿干成这样，怎么在这里还有饭吃？这说是个笑话，其实回味起来很苦涩。中国改革开放这么多年了，企业最缺的不是钱，也不是技术，而是人――会干活儿的人。就像在这个故事里，会干活儿的人不仅指员工，同样也指领导者和管理者，你的活儿就是带团队，为员工、为企业、为社会谋利益，你把自己的活儿干好了吗？从通用电气和博世这类500强公司到联想和阿里巴巴等本土企业，无数的案例可以证明，一个业绩良好、能持续发展的企业与一个业绩平平、步履艰难的企业，两者最大的分水岭就在于领导力发展和人才培养的水平。

中国企业并非不重视领导力发展和人才培养，但很多情形下都还是注重“优术”这一面，即怎么教会管理者各种技能。而领导力发展是“取道”，是对一个人综合素质和能力的发展，包括让他想清楚自己的价值观，什么重要什么不重要，什么该做什么不该做，还包括个人的修炼，对自我的理解，还有与团队的融合，当然也包括领导岗位所需的各种技能。应该说领导力发展讲的是潜能的发挥和发展。

中国企业的领导力发展和人才培养走过好几个阶段。最初是上短训班，也就是各种短期管理培训课程。然后，是来商学院上学位课程，即MBA和EMBA，在教授的辅导下对管理知识进行系统梳理。应该说这些对企业家和管理者的成长都是必需的，但它们还是停留在知识层面的输入。如何把这些知识转化成自己的技能？后来，各种培训和教育机构开始慢慢引入行动学习和高管教练的概念，让企业家和管理者参与到实际项目中去解决一些实际问题，并通过不断反思和改进来发展他们的领导能力。实践证明，将行动学习和高管教练注入领导力发展和人才培养是一条正道。

行动学习的流派五花八门，不过目前被广泛认可并运用到实践中的主要有两类。一类注重科学方法，讲究规范，这大概与这一流派的创始人雷格・瑞文斯（Reg Revans）的背景有关，他是个物理学家，所以这一流派特别强调科学严谨的学习过程，要求参与者必须遵循调查、假设、实验、审查、总结、实际验证等环节，应该说“私人董事会”的做法更接近这种流派。第二类注重体验，这一流派的代表人物是美国社会心理学家和教育家大卫・库伯（David Kolb），他提出学习是一个环形过程，要循环往复地经历亲身体验（experience）-对体验的反思（reflection）-理论升华（theorization）行动巩固（action）四个阶段。这个流派特别强调学习和行动的交互过程，并且重视小组成员学习风格互补，从这些角度来看，“企业剧场”的设计从这一流派中汲取更多。需要说明的是，不管是何种流派，行动学习都离不开企业家的亲身参与、反思和行动，都要求能为他们自己或企业带来切实的转变。

此外，还有管理大师亨利・明茨伯格（Henry Mintzberg）发起的实践管理教育项目（IMPM）和自我教练（Coach Yourself），它们都强调通过反思来学习，以及向和自己有相似背景的其他成员学习。对于那些已经身居高层，而且受过良好商学院教育的总裁们来说，传统培训对他们的能力提升已经意义不大，也很少有教授能教给他们什么新的知识。对他们来说，最好的老师并不是专家学者，而是同职阶的人，以及他们自己。

无论是“私人董事会”、“企业剧场”，还是IMPM，都是企业家和管理者自我学习、自我培养、成长和发展的有效方式，都可被视为中国现阶段领导力发展和人才培养模式的有益探索。这两者的方法论都源自行动学习，但聚焦点和流程各不相同，面临的挑战也不相似。

“私人董事会”聚焦企业家面临的领导力方面的挑战，它的关注点是如何提高领导力，流程则借鉴了高管教练和团队教练的做法。这种学习方式将一群职位相同、背景不同的人聚集在一起，集思广益，直言不讳，给最高层主管提出最直接的、最不隐晦的反馈和建议，而这是他们在现实工作中很难得到的，必须基于充分的信任和安全感。它的可取之处体现在四个方面：一、能有效解决企业面临的实际问题，私人董事会小组通常由十几个经验丰富的CEO构成，这么多智囊群策群力，一起开动大脑来解决某一个CEO面临的挑战和困惑，成效自然不可低估。二、在个人成长方面，CEO们能在这里得到真实反馈，有道是高处不胜寒，企业一把手其实是很孤独的，围着他们转的人并不少，但跟他们说知心话和真话的并不多，除非你的企业像英特尔（Intel）那样有提倡建设性冲突（constructive confrontation）的文化，否则一把手很难听到忠言和谏言，因而也就不能及时自我反省，自我成长。三、参与“私人董事会”的一把手们能在团队交流过程中找到更多的社会心理和情感支撑，即找到共鸣，让他们感到自己在成长的路上并不孤单，有一群人相互扶持着往前走。四、这些一把手也能从他们的教练身上看到并学到怎样去做一个好的教练，如何通过只是问问题来帮助你的下属寻找答案，而不是急于发表自己的见解，甚至将自己的意见强加于人。这一点对企业尤其重要，因为一个好的领导者最终都应是他团队的教练，要确保不同性格的人――无论是外向的还是内敛的――都能得到平等发表意见和发挥能力的机会。

然而，在中国目前的环境下，私人董事会这种学习方式也有一定的局限性。首先是合格的总裁教练非常难找。私人董事会能否成功和总裁教练是否称职密切相关，而中国目前的企业家大多还是在第一线忙碌的第一代企业家，他们有富余的时间和精力来给他人做教练吗？即便有时间，他还要有丰富的人生阅历和管理经验，要有宽阔的胸怀，要有过硬的教练技能，最重要的，他还要有一颗真正愿意帮助别人的心。比如他能为了某次私人董事会活动放弃策划已久的家庭休假吗？要知道这些总裁教练都是既不缺钱也不缺关系的人，如果没有一定的境界，他们对私人董事会的投入很难持续。

其次，私人董事会小组的长期发展也有两面性：一方面，大家越来越相互信任，情感基础会变得越来越坚实，可以赤诚相见，直言不讳；但这毕竟是个小群体，有一定的封闭性，长此以往，也会形成自有的思维定势。那么一群有黏性的人“团”在一起，还能有新鲜的思想注入吗？如何才能注入呢？所以私人董事会小组到底应该持续多长时间，这是个值得探讨的话题。

第三，怎么去衡量私人董事会的长期效果？一开始感觉肯定都非常好，有人说知心话，还能帮助解决企业实际问题，可长期效果究竟如何？慢慢发展下去，会不会只是个小的社交团体？我认识一位跨国制药企业的总裁，他非常重视领导力的培养，在任时在这方面颇有建树。他不到六十就退休了，有人请他做总裁教练，他也有这个愿望去帮助别人，就爽快地答应了。但过了一段时间，他就不再做私人董事会总裁教练，而是被组里一位民营企业家请去做私人教练了，因为在私人董事会中，他感到自己的贡献无法衡量，他希望亲眼看到、亲身感受到一个企业的发展和成长，你可以说他更是一个实干家，他想帮助企业发生变化。可在私人董事会中，他看不到结果，或者说看不到他对企业的直接影响，也就失去了成就感。

不过令人欣慰的是，以上三个局限性并不是不可以突破。顶多再过五到十年时间，大批中国第一代企业家都将退下来，他们将成为私人董事会的宝贵教练资源。而且据我所知，现在越来越多的中国企业家开始注重自身的修炼，在生活和工作中追求“无我”和“利他”的境界，所以我们有理由相信将有更多的优秀企业家投入到这一高管教练事业中。至于衡量问题，可寄希望于私人董事会在机制上能有所突破和创新。

“企业剧场”是一种很有意思的做法。它更注重学习者的体验，因而更生动、更灵活，同时也不乏针对性，这种方法应该很受新一代管理者和高潜质人才的欢迎。

一般说来，高管和高潜质人才培养方法有课堂教学、请教练开展行动学习做项目、评估中心、发展中心等，“企业剧场”的可取之处在于，它把评估中心、发展中心和行动学习等方法糅合在一起，并且在设计过程中，有意识地弥补了这些方法的不足。而且学习者的参与度极高，现场感很强，这些对培训效果的提高很有帮助。这种方法的局限性在于：一、它对人力资源部门的要求很高，人力资源部门要承担总导演的任务，他们既要懂企业发展经营，又要懂人才培养，还要懂如何把企业发展、未来需求和人才培养结合在一起，只有这样他们才能编好、导好这场剧。二、成本相对较高，比如企业变革中，不同职能的人要根据战略进行不同的调整，所以要编写不同的剧本，进行不同的“公演”。因为定制才有效，但定制化的东西成本一般很高。三、在“企业剧场”学习过程中，参与者需要外部支持，而这两个外部支持角色――知识导师和行为教练并不是很容易寻找到，首先企业内部要有足够多的堪当行为教练的人，其次因为“企业剧场”的剧本很复杂，知识导师的知识要非常全面才能给予辅导，所以“企业剧场”对内对外的要求都很高。四、对结果的评估也有非常大的挑战，即便有《人才发展白皮书》和《人才发展档案》，它们与评估中心和发展中心得出的人才发展方案又有什么根本的不同呢？这一切都是“企业剧场”设计者下一步努力的方向。

“企业剧场”这种做法适用于比较大的企业，小企业恐怕很难负担起这样的成本。另外，它也比较适用于在领导力和人才发展方面已经很有系统的企业，对企业的规模和成熟度要求较高。如果企业能符合上述要求，内部和外部人才资源也很丰厚，应该说“企业剧场”是一个很值得尝试的做法。

商学院也有行动学习。值得一提的是，今天的商学院教育早已超越了十年前的“短训课”和“学位教育”概念，那时商学院课堂的主要教学手段是教师讲授和案例分析，而今也嵌入了反思、行动学习项目和教练辅导等一定比例的结合企业战略发展需求的行动学习环节。

行动学习运用最多的是在商学院和企业共同开发的领导力发展和人才培养课程中，这种课程也叫企业内训。企业内训一般是多模块的，参与者来自不同部门，除了听课获取新知外，还以行动学习的方式来做项目，这些跨部门的项目都与企业的发展战略和转型相关，因而有很强的针对性。

企业内训课程和项目有些是与商学院教授合作共同设计、共同交付（传授），有些则是企业内部设计（比如，由自己的领导力发展中心设计），请外部资源――教授和专家来做支持。不管是哪种方式，都必须是企业高管来驱动的，企业最高层需要亲自参与并担任这些项目的教练和赞助人（sponsor），有些还要亲自授课。这种企业内训的定制化程度也非常高，比如企业正在从制造业向服务业转型，大家就要问在这个过程中，哪些技能更重要，哪些技能是我们公司下一步行动必需的。如果需要了解云技术，那么就请云技术的专家来讲；如果需要了解如何带团队，那就请带团队带得好的人来分享。

我们曾经帮博世公司做过一个企业内训课程，整个课程除了有2个模块各4天的课堂学习，还有5个贯穿始终的行动学习项目，这5个项目都由博世高层厘定，无一不与博世当下面临的挑战和发展相关，涉及商业模式、市场战略和领导力等不同方面。博世高层这么做的目的就是为了让学习者真枪实弹地干，将课程中所学用来解决企业中的实际难题。

在课程中，24位学习者被分为5个项目团队，每个项目团队认领一个项目，每个项目都有内外部资源予以支持。企业内部会为每个项目配备一名高管担任项目赞助人，另外从外部聘请资深教授担任教练，从团队认领项目到最后交付的6个月时间里，教练会全程跟随，其间与项目组成员有若干次交流（视频和会面），检视项目进程并对参与者进行辅导。这群跨部门的高管经过6个月的学习，借助大家的知识以及教授的知识和咨询，他们做出的项目就很可能被采纳。只要有一个项目被公司采纳，企业为这次课程的付出就值了。而且这种做法的成果比较容易检验。好的定制课程，行动学习项目得到采纳的概率在50%以上。

不过这种学习方式也有局限，它对教授的要求很高，尤其是课程设计，需要教授花费大量精力和时间，而且从前期调研、设计课程、讲授课程、担任教练辅导团队，到最终交付，这样一贯到底对教授自身全方位能力的要求也是极大的挑战。

中国在领导力发展和人才培养方面的缺口，给管理者和管理学者带来了挑战，也带来了巨大的机会。说到未来的领导力发展和人才培养模式，我记得德鲁克曾说过一句话：“我从不预测，我只是眺望窗外，去看清那些原本可见却没被看到的东西。”正如行动学习法，它发端于半个世纪前的欧美，但其实在我们中国古代先贤的著作中早就被提及，只是我们长期以来都忽略了。从这一点上说，不只中国的企业家需要“行动学习”，需要知行合一，需要把自己的活儿干好，中国的管理学者亦然。