完善企业绩效管理研究

摘要：知识经济时代，企业竞争的关键在于人才的竞争，要提高人才的竞争力就要提升人力资源管理的水平。绩效管理是企业人力资源管理系统的一个重要组成部分，良好的绩效管理对促进人力资源管理水平具有重要的作用，本文通过某啤酒公司采用绩效管理的措施及取得的效果来探讨完善企业绩效管理的思路和方法，旨在通过公司在绩效管理中取得的经验对其它企业有所启示，完善企业绩效管理，优化人力资源。

关键词：绩效；绩效考核；绩效管理

一、绩效管理的内涵及其作用

（一）绩效管理的内涵

绩效就是利润，实际上,就企业内部的所有经营岗位而言,比较全面和完整的理解,“绩效”的内涵应该是指员工围绕其岗位,通过一定时期工作后,所完成或达成的组织期望的阶段性工作结果,以及在完成或达成结果过程中的工作行为表现。企业经营与竞争理应十分关注“工作结果”,但无论是管理理论还是管理实践都提醒并要求我们应该同时高度重视“促成工作结果的工作行为”。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，在推动企业有效经营并持续提升企业竞争力方面，绩效管理无疑能够发挥十分重要的促进作用。

（二）绩效管理的作用

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场所淘汰。绩效管理的具体作用有（1）促进组织和个人绩效的提升；（2）促进管理流程和业务流程优化；（3）保证组织战略目标的实现。

二、对绩效管理的认识误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识。

（一）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

（二）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

（三）重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据；科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施；绩效计划为员工提供努力的方向和目标。

（四）轻视和忽视绩效辅导沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。

（五）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

（六）忽略绩效考核导向作用

绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此，绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。

（七）对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给予过高期望。

很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

三、某啤酒公司的绩效管理研究

（一）研究的背景

某啤酒公司原是一家地方性的国有企业，有员工1200多人，但在青岛啤酒、燕京啤酒和其它地方区域性品牌的激烈竞争下，由于管理不善，公司连年亏损，三年的时间累计亏损3000多万元。2000年9月，公司与香港一公司合资成立合资公司，确立公司的远景目标是做百年老店，组建了新的管理团队，正式员工降至800人，在公司内部大力推行绩效管理。现对该公司的绩效管理进行研究，以便借鉴其绩效管理中的成功之处，并对其绩效管理中存在的问题提出完善的意见和建议，共大家参考。

（二）啤酒公司绩效管理的实施

在合资之前，公司只有一个人事处，一个处长，两个员工，公司没有系统的绩效管理，甚至没有正式的绩效考核，只是每年末由主管领导象征性的对员工进行一个考核，由于效益不好，年终奖基本没有，因此职工的工作积极性不高。公司合资后，合资方派来了管理人员，带来了比较新的管理理念和管理方法，尤其是绩效管理方面，采取了让人耳目一新的管理措施，主要有以下一些方面。

1. 重新进行了组织结构的设计，定岗定员，并对每一个岗位制定比较完善的工作说明书。工作说明书的制定让各部门和人员明确了自己的职责和任务，为后面绩效考核目标的制定奠定了基础。

2. 根据公司的远景，制定公司的总目标，然后层层分解到每个部门和岗位，每一部门和岗位都确定好相应的关键绩效指标（KPI）并量化，形成一个目标体系，作为进行绩效考核的依据。如生产部门以产量和合格率作为关键指标，营销部门以销售额和销售利润作为关键绩效指标。

3. 加强对过程中工作行为的考核。良好的结果还需要良好的过程控制和行为做保证，公司新成立企管部，引入ISO9000、5S等管理制度，在企管部内部相应设立内审员、审核员和5S专员岗位，由专人负责相关9000文件、企业内部管理文件和5S管理文件的制定和监督执行，发现有关企业内部文件记录、工艺执行、环境卫生、员工纪律和安全等方面的不合格行为（简称NC）就进行记录并由相关人员确认。企管部经理直接向总经理负责，保证了考核的公正性和权威性。

4. 充分的沟通。关键绩效指标和NC指标的制定充分征求相关人员的意见。在保证组织总目标实现和获得大家认可的基础上确定下来，增加了大家对相关指标的认同。相关的考核文件在制定过程中，充分参考相关部门和人员的意见，文件制定后，由相关部门主管和人力资源部培训员向相关的部门和人员进行文件培训，保证相关人员都能熟悉文件，取得相关部门主管和员工的理解和支持。

5. 多种考核方法的综合运用

除关键绩效指标体系外，还结合平常行为考核中NC的扣罚数目，以及年终360度考核评价的情况对员工个人进行综合评价，将结果考核和过程考核、客观考核和主观考核统一起来，保证了考核结果的公平公正。

6. 考核周期的调整

合资之前，企业只是每年末象征性地考核一次，现在公司每月考核一次，每月的考核结果与当月的绩效工资挂钩。考核周期的缩短避免了部门和员工在工作中出现前松后紧或前紧后松的情况，保证了公司的绩效。

7. 考核结果的运用

员工的考核与部门的考核挂钩，部门的考核与公司的绩效挂钩，考核结果与员工的薪酬和晋升密切结合起来。该公司员工的薪酬构成包括基本工资、绩效工资、补贴、工龄工资和年终奖金，每月的考核与绩效工资挂钩（如表一）；NC扣罚与当月工资挂钩，不设限（如表二）；年终考核结果与年终奖金和基本工资增加挂钩（如表三），优秀员工优先接受培训和晋升，不合格员工进行培训考核或转岗。

表一：每月考核结果运用

每月考核结果 优秀 良好 中等 一般 较差

绩效工资系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4

基本绩效工资 基本工资的40%

表二：NC扣罚结果运用

NC超指标数 1个 2个 3个 多个

扣罚基本工资 10% 20% 30% 依次类推

表三：年终考核结果运用

年终考核结果 优秀 良好 中等 一般 不合格

普通员工年终奖系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4

中层经理年终奖系数 1.5 1.2 0.9 0.7 0.5

下一年基本工资 1.1 1.05 1.0 0.95 0.9

奖金基数 普通员工两个月基本工资，中层经理6个月基本工资

考核每季度进行一次，年终考核与部门的奖金，员工的晋升挂钩，考核分为优秀、良好、一般、及格和不及格五个等级。优秀的员工在晋升中优先。

个人的KPI考核与部门KPI考核的挂钩使得员工与所在部门的联系更为密切，有助于员工的团结协作。同时，KPI考核与奖金量化挂钩来计算绩效工资和年终奖金，极大地调动了员工的积极性，发挥了应有的激励作用。

（三）实施效果

随着公司绩效管理的开展和推进，公司第一年就扭亏为盈，盈利100多万，第二年盈利2000多万元，第三年盈利4000多万元，在与青岛啤酒、燕京啤酒等国内著名品牌的竞争中，保持了比较强的竞争力。

（四）继续完善啤酒公司绩效管理的一些建议

1. 增加前期绩效计划和绩效辅导的工作，减少外在监督考核的压力，激励部门和员工自我完善，提高其积极性和主动性。

2. 在外在考核的基础上，鼓励员工自主创新和自我提升，公司给以良好的环境保障和物质支持。

3. 不断引进新的绩效考核方法，如平衡计分卡，更全面客观地评价员工的工作，引导员工的长期行为与公司战略保持一致，避免短期行为。

总之，绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大的促进作用，但这种改变是逐渐的，不是一蹴而就的。推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

参考文献：

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注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。