国有企业班组管理激励机制的探讨

一、国有企业班组管理的发展概况

近年来，国有企业在现代企业制度建设、战略性调整、改组和创造良好的外部环境等方面采取了多项措施，重点企业和企业集团经济实力明显增强，已初步形成一批具有一定规模和实力、发展前景好的大公司和企业集团，取得了初步成效，正成为参与国际竞争的主力军。在非金融类企业中，国家电力公司、中国石油化工集团、中国石油天然气集团、中国移动通讯集团、中国化工进出口集团、中国电信集团、中国粮油食品进出口集团已经进入《财富》杂志世界500强排行榜。企业要取得良好经济效益，在竞争中打胜仗，必须强化阵地。班组是企业的“阵地”，员工是企业的士兵，通过加强“阵地”建设，从整体上提高班组的生产效率，把班组建设成为落实经营目标的阵地，企业才会有生机。

抓好班组管理，是深化国有企业改制一项密不可分的工作，同时员工的团队意识增强，能自觉参与班组建设，彻底消除生产工作效率低、头绪多、顾此失彼，员工总是被动参与企业管理的局面。

二、缺乏激励机制引起班组管理存在的主要问题

班组管理越来越引起企业的重视。张瑞敏认为，企业的成功，决不取决于严密的管理制度，而在于员工的参与意识和自主管理水平。然而一些企业的班组管理，特别是在班组激励机制上存在各种各样的问题。

1、班组员工缺乏成就感，造成班组管理盲目无头绪

目前班组的生产计划、工作任务还是上级每月、每年下达，使全体班组成员缺乏直接参与制定具体的、实用的、全面的可操作性班组目标管理体系，导致班组管理工作随意性很大，班组员工缺乏成就感，做到哪里算到哪里，班组管理处于盲目无序，不同程度影响班组管理的效果和质量。建立健全一套有效的班组激励机制对提高班组成员技术水平和政治素质意义重大。使文明生产、现场管理、岗位练兵、劳动竞赛等目标，不再停留在表面上，同时还增强了班组管理的生命力。

2、班组员工缺乏危机感，造成班组丧失压力和活力

目前班组管理还存在着激励措施不完善，虽然一些企业对有贡献、技能突出的生产骨干和技术管理人员实施了“优秀人才奖励办法”。但对班组全体成员缺乏激励刺激作用和措施保障，造成了班组管理工作满足现状，只要班组不出事故就万事大吉。班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。这些从根本上阻碍了班组员工主动性和创造性的发挥，班组的自身价值难以体现，激励机制体系的不完善制约班组管理的深化。

3、班组员工缺乏向心力，造成班组管理不协调发展

班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递的过程。当一个员工的情绪极度低落、思想极度时候，让他做精度高的产品或安排在运行不稳定的岗位上，可能会误操作，产品的质量和安全生产没有保证。现在的班组管理，大部分是按技能来分配岗位，只考虑个人技能因素，但没人考虑个人情绪因素，如果不建立健全合理的班组激励机制，由此使班组管理缺乏吸引力，班组员工缺乏向心力，给班组管理增添不和谐的因素，造成班组管理不能协调发展。

总之，激励机制是班组管理在国有企业中起着不可忽视的作用，它对班组管理影响是非常之大、非常明显，进一步完善班组管理激励机制，就能有力地促进国有企业的可持续性发展。

三、完善班组管理激励机制的建议及途径

班组激励机制有助于调动员工的参与意识，提高自主管理水平，国有企业作为国家的支柱企业应积极采取有效手段和方法完善班组激励机制。

1、制定合理目标，完善班组激励机制体系

根据马斯洛的需求层次理论，当某种需要没有得到满足时，它会推动人们去寻找满足需要的对象，从而产生活动的动机。班组制定合理管理目标，逐步完善“班组激励机制”管理体系，其方法是：

首先建立健全班组激励体系。将绩效考核分为两部分，一部分是岗位技能考核，另一部分是工作绩效考核，并采取分段激励，这样就加大了对工作质量和贡献的考核力度。按工艺、设备、安全环保、班组效益等折算成所占的不同比重，确定分值，定岗、定位，量化分解责任。实施定岗、定点、定责、定分值的实时、实事考核，使责任落实情况成为考核的硬指标。通过责任量化分解，消除管理人员的情感成分。

其次让员工参与班组管理中。搞好班组管理工作，只靠班组长自己单干是不行的，必须有班组骨干和全体人员支持。班组管理紧紧围绕中心工作和任务，坚持“人人有事做、事事有人管”的原则，使全班员工牢固树立起与企业同呼吸共命运，共同做好班组的管理工作，充分发挥班组员工的潜能和自我价值实现。

最后重视发挥精神激励作用。在现阶段，国有企业的经济力量尚不够强，精神激励仍不失为一种有效的激励方式。一般可采取的精神激励方法有，职位激励、目标激励、荣誉激励、政治激励、教育激励等。可以对在岗位上表现优秀的班组员工给予表彰和等级晋升，激发他们的成就感和责任心，还可以改善班组休息和工作环境，激发他们的工作和生活需求感，努力创造一个更加和谐而又富有竞争气息的工作氛围，让员工更加热爱自己的企业，更加乐于奉献，更加愿意与企业荣辱与共，一起成长，从而实现其个人的人生价值与企业价值的统一。

2、利用危机意识，强化班组激励机制管理

2002年凭借其在心理经济学方面的突出成绩问鼎诺贝尔经济学奖丹尼尔森?卡尼曼认为，在可以计算的情况下，人们对损失的东西的价值估计高出得到相同东西的价值的两倍。根据这一点，当传统的正向激励不能有效发挥个体积极性时可采取威胁激励来减少个体的既得利益。因为这时人们对意外损失的关注程度大大超过意外收益，所以组织可以在不花费成本的前提下实现更为有效、持久的激励效果。

班组可采用分层级末位淘汰制。即根据每期绩效考评结果按每个层级将处于最末的班组员工予以淘汰，为了避免处于末位，必将充分发挥自己的主观能动性来努力工作，从而有效提高工作效率。在操作中要注意各层级“末位淘汰制”目标的订立一定要明确，绩效考评以量化指标为主，考评的过程保持透明，避免“暗箱操作”，并且与正向激励有机结合，即对绩差班组员工予以淘汰，又对绩优的予以奖励。

淘汰不是班组管理的根本目标，而是通过此种方法来调动班组员工的积极性，发挥其潜能。现今的管理讲求柔性化，突出人本主义，强调以情感人和组织的关怀，因此威胁激励的实施也要适应这种背景。不仅要有胸怀容忍员工的错误，同时更要有能力设计帮助班组员工摆脱威胁的机制，对缺乏工作能力而丧失岗位的员工进行专业的培训，提高其工作能力，培训结束后，再竞争上岗，如果失败可离开企业另谋职业。这样不仅可使在岗人员提高工作积极性，也可使离岗人员获得重新工作的能力，让他们充分感受到企业的温暖与关怀，从而在社会上为企业树立爱才、惜才、用才、育才的良好形象。

3、实施以人为本，创建班组管理和谐氛围

在构建和谐班组实践中，我们要始终坚持以人为本，突出人的重要作用，努力做到尊重员工、理解员工、关心员工、为了员工，实现他们的全面发展，始终坚持把广大班组员工的利益作为一切工作的根本出发点和落脚点，时时为员工着想，处处为员工谋利，用正确的方法、相应的对策，灵活处理班组管理过程中的危机，努力促进班组和谐稳定发展，保证生产任务的完成。

在班组中积极开展价值观念教育，树立起看得见、摸得着的行为规范和准则，每个班组员工以“八荣”、“八耻”为尺度，牢固树立高尚正确的荣辱观，让“爱国、爱厂、爱岗、遵规、守法、守纪，明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”深入到每个人心。同时，班组管理还应着眼于建设融洽、和谐、奋进的亲情文化，以亲情筑起爱心家园，以亲情凝心聚力，推动班组建设。班组成员相互促进，共同进步，用厚重的“亲情”氛围感染每一个人，共同分担压力和困难，树立起“班兴我荣、班衰我耻”意识。

（作者单位：新疆・中石化西北分公司）