餐饮时尚帮攻下万达

【前言】餐饮时尚帮攻下万达由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。超越年轻人的预期 记者接过音乐厨房创始人曾立斌的名片，15个餐饮品牌Logo密密麻麻地印在背后，包括满记甜品、鲜芋仙等6个知名品牌，音乐厨房、芒果牧场、淮海巷等9个自营品牌。它们有的立足福建本土，有的开到了上海、浙江、四川，一共200余家店。 如果把这些店进行...

多元多变、快速迭代的快时尚品牌，已经成为商业的一大势力。走快时尚路线的联盟式餐饮店，能否打破购物中心餐饮业竞争日益激烈，供大于求、同质化严重的结界呢？

曾经，商业地产招商时，一直遵循一个“黄金法则”，即购物、餐饮、娱乐休闲的业态分布比为“52∶18∶30”。

然而时下，置身各大购物中心，西餐甜品、茶餐厅、香锅烤鱼等“轻食”店“三步一岗五步一哨”地等待着消费者的光顾，占比动辄4成以上，“无轻食不成mall”成了新的法则。

很多人或许不知道，在国内部分万达、SM广场、罗宾森广场里，满记甜品、鲜芋仙、厮际迨濉芭斯罗缤这些“当红炸子鸡”的背后其实拥有同一个操盘手――厦门音乐厨房餐饮集团。

在购物中心餐饮业竞争日益激烈，供大于求、同质化严重等问题浮出水面的当下，音乐厨房采取多品牌联营、快速迭代方式经营餐饮轻食快时尚，能否算一个剑走偏锋的答案？

超越年轻人的预期

记者接过音乐厨房创始人曾立斌的名片，15个餐饮品牌Logo密密麻麻地印在背后，包括满记甜品、鲜芋仙等6个知名品牌，音乐厨房、芒果牧场、淮海巷等9个自营品牌。它们有的立足福建本土，有的开到了上海、浙江、四川，一共200余家店。

如果把这些店进行分类，甜品、咖啡、中餐、素食、快餐、烘焙……音乐厨房集团各品牌组成了购物中心体验式消费的拼图。

曾立斌涉足餐饮始于1998年。那时，在厦门最古老商业街――大同路上，他开了一家仅40平方米左右的红茶馆。身为一个“音乐发烧友”，他挑选了一些音乐在餐厅里播放，后来又邀请本土歌手、厦大音乐系的学生来此表演、交流，食客们趋之若鹜，这就是音乐厨房的雏形。

在此后几年的经营过程中曾立斌逐渐发现，过去以家庭聚餐和商务应酬为消费主力的餐饮行业，正在被越来越多三三两两的年轻人改变着：他们喜欢和同龄人一起吃饭，不喜欢应酬，不喜欢喝白酒，对价格敏感，对环境不要求奢华但要有文艺范……

曾立斌敏锐地捕捉到了时代变化对餐饮业潜移默化的影响，决定把目标对准年轻人。同时他也意识到，以音乐演出为特色的音乐厨房餐厅只能满足部分文艺爱好者的胃口，并不能覆盖更广阔的年轻人市场。所以，他没有按照传统餐饮企业那样，把主要精力放在创始品牌上，而是希望建立一个覆盖多个餐饮细分市场的美食王国，满足年轻人个性化、多元化的需求。

目前，美食王国已然成形。其各品牌看似着力点不同，实则内含共性，即基于年轻人消费特点形成的超预期体验、突出社交属性和一店一品这三大经营特色。

曾立斌认为，当初音乐厨房餐厅之所以成功，核心是把过去只在高档饭店才有的音乐演出搬到了平价餐厅，让消费力有限的年轻人感到“惊喜”“物超所值”，进而吸引了客流，形成了口碑。于是，这种超预期体验又被他移植到了多品牌运营当中。

比如鲜芋仙在台湾一直秉持古朴风格，但曾立斌深知大陆市场更喜欢“高调奢华”的消费特性。于是在获得权之后，他投入了100万元用以升级装修风格，从半开放式的空间布局，到钢琴烤漆装饰的吧台，再到通体镂空的椅子都采用了比台湾鲜芋仙更具国际潮流的时尚设计。再比如自营品牌老港记。吧台背后是一个壮观的酿酒空间，消费者可以亲眼看到清爽可口的黑啤在这些圆桶里酿造出来。

此外，曾立斌认为，年轻人处于人生的上升阶段，有着活跃的社交，需要一个环境好、有特色的地方吃饭，满足他们的社交需求。

于是，除了强调环境之外，曾立斌要求旗下餐厅强化产品的设计感，突出颜值，以供食客拍照发朋友圈。他还要求音乐厨房的工作人员监控每家餐厅是两人约会多还是朋友聚会多，并根据数据反馈及时调整座位布局。

一店一品是曾立斌满足年轻人个性化需求，同时规避内部同质竞争的手段。在音乐厨房集团，每个品牌都重度垂直，同一品牌下的不同店面也尽可能突出特色。比如音乐厨房的店有的主菜，有的主打上海菜或是泰国菜；不同的鲜芋仙店，芋圆系列、仙草系列和热品系列中也有各自的主打产品。

从40平方米的餐厅起步，到拥有15个品牌、超过200家店、年营收达2.5亿元的餐饮集团，音乐厨房押宝年轻人的这局牌，和了。

品牌联营操盘手

为了抵御电商的冲击，中国的购物中心经营者于2012年左右开始将布局重点从“提袋类消费”转移到难以被电商取代的“体验类消费”，其中就包括餐饮业。

“快时尚餐饮”也确实在购物中心火了起来。这是一类化用服装领域“快时尚”理念的餐饮品牌，表现出优质平价、爆销单品、高速流转、特色就餐环境等特点。在消费年轻化的大背景下，往往一到饭点这些店门口就开始等位排队。外婆家、57℃湘等品牌是其中代表，音乐厨房也同样属于此阵营。

到了当下，外婆桥、57℃湘等进入平台期，开始探索多品牌之路。它们通过推出不同品类的子品牌，以覆盖更多客群，寻找新的利润增长点。如外婆家推出指福门、第二乐章、炉鱼、锅小二等子品牌，57℃湘推出新品牌水货、小猪猪烤肉等。沿袭的是过去大型餐饮集团们“主品牌领头，子品牌形成梯队”“争创百年老店”的做法。

然而同样是多品牌经营，音乐厨房却采取了自营与结合、不分主次品牌、注重B端的另类模式。

曾立斌承认，为了学习其他品牌的成功经验，他试图通过的方式“偷师”。

他的第一个对象是面包新语。在与这家来自新加坡的著名烘焙品牌合作之后，曾立斌化用它的成功经验又创立了焙客100。

“Live is life”现场手工制作、东南亚风味这些基本特征就是学习的面包新语。此外，面包新语擅长用拟人化和故事化的方式包装产品，打造了太空5号、上海侬好等产品，焙客100也推出了台北“小捣蛋”、萌萌面包君等，让消费者在购物时有了娱乐化的体验。仅仅起个好听的名字当然不够，产品本身也要创新，以“台北小捣蛋”为例，这是一款运用特殊开凿工艺，在鸡蛋中混入牛奶做成的食品，让人耳目一新。为了始终给消费者以新鲜感，面包新语的研发中心常备数百款新产品。焙客100规模略小，但同样推崇创新储备的做法，数十款创新产品随时等待上新。

类似的案例还有的满记甜品，以及自创的品牌芒果牧场。

自营品牌加品牌相结合，不仅让音乐厨房的品牌阵营迅速壮大，还能让客户信息、营销、采购网络、人力、物力等方面资源实现共享，提高效率。

比如在公司内部建制上，15个品牌虽然各自成立事业部，但推广营销全部交由整个集团统一策划；不同品牌的会员信息也被汇聚起来，由集团与银行合作推出联名打折信用卡；物流团队也是统一的，可以给处于同一线路或购物中心的店铺送货；专门成立的保洁公司还承包了多个品牌店铺的保洁工作，做到了“肥水不流外人田”……

多品牌运营还有一个好处是吸引购物中心伸出了“橄榄枝”――万达、SM广场等购物中心品牌陆续与音乐厨房达成了战略合作协议。

如今，餐饮从业者各个削尖脑袋要往购物中心挤，但后者通常只欢迎两类餐饮品牌入驻，一是国内外知名大牌，二是独树一帜的创新品牌。

曾立斌自信“购物中心需要什么就能开什么”。这源于其在组建品牌矩阵的过程中，有意识地进行了分类：国际成熟大牌有满记甜品、鲜芋仙，国际创新品牌有自助式酸奶冰淇淋品牌优格至尊，自主创新品牌有老港记厦门菜，占地面积大的有新雅洲美食广场、精馔摩尔，占地面积小的厮际迨濉⒚⒐牧场……

音乐厨房各个类型的品牌都有，购物中心在招商时不用一家一家地谈，减轻了招商负担。有的购物中心甚至以装修补贴、减免租金等优惠措施寻求与音乐厨房展开合作。

最典型的是厦门的罗宾森广场，一共有7家音乐厨房运营品牌同时进驻。曾立斌的“大牌”们犹如敲门砖，把原本相对弱势的自营品牌带进了罗宾森广场，并且以抱团的方式获得租金、选址等方面的主动权。对罗宾森广场来说，也愿意引进处在成长期且有大集团背景的品牌，因为将其培育出来之后，购物中心就有了差异化的筹码。

时至今日，曾立斌致力于多品牌运营背后的核心商业模式逐渐清晰了。原来音乐厨房已经不再是一家餐饮公司，而是一个快时尚餐饮品牌的管理、孵化、经营平台。

唯快不破

昏黄的柔软灯光，原木桌椅和原木装饰的墙面，没有喧哗，只有轻柔的音乐和年轻人的喃喃细语……时间好像在音乐厨房餐厅定格了。

厦门大同路上的这家音乐厨房似乎还是17年前那种格调。然而实际上，它已经不知经历了多次迭代，不仅装修风格由文艺范变成后现代再变成了怀旧风，连经营模式也经历了从“一店一品”到“环球美食自助”再到“一店一品”的回归，音乐演出的方式和曲风更是不知换了多少回。

十几年来，音乐厨房集团所运营的品牌始终处于新陈代谢之中，仅曾立斌名片上剔除的Logo就几乎与现有的等量。在音乐厨房多品牌运营的大格局中，快时尚模式不仅体现在产品的创新，更被升级为品牌整体的快速迭代。

做外贸生意出身的曾立斌，经常游走于美国、新加坡、香港、台湾等地，关注全球餐饮的变化。一旦有创新品牌诞生，他总能快速复制，而背后提供支撑的是音乐厨房超强的开店能力。

快速开店的前提条件之一是简化了新项目的评估流程。曾立斌认为，年轻消费者口味千奇百怪时常在变难以预测，所以应该把决定权交给市场，让消费者投票，选择项目时无需过分谨慎，就当前期试错。

到选址环节，由于音乐厨房和许多购物中心达成了合作协议，往往能以较快的速度找到物美价廉的铺源。加之音乐厨房的众多店铺也在新陈代谢，老品牌也能让位于新品牌。

到了装修环节，轻装修重装饰的理念既降低了投资，也缩减了工期。随后的人员招募培训、企划、供货渠道等更是可以借用已有资源。据说，音乐厨房的最高纪录是选址后仅一个月的时间就完成了开业前的所有准备工作。

2013年，日本蛋糕品牌厮际迨蹇始在台湾流行。在隔海相望的厦门，曾立斌第一时间获得了权，随后迅速从合作伙伴厦门罗宾森广场拿到了一间店铺。因为没有在选址上耗费精力，这家店赶上了厮际迨宓锹教ㄍ遄垡战谀俊犊滴趵戳恕泛蟮钠放浦名度最高点。加上对全集团会员的定向营销，该店仅三个月就实现盈利，营业额达到100万元。随后的一年，多家由音乐厨房的厮际迨迓叫开业。

然而，曾立斌不仅开店快，关店也很快。他认为，像厮际迨逭庋的品牌因话题和营销而走红，短时间能获得强客流，长期看则是供大于求。于是，就在有些城市还疯狂开店的去年，已经赚得盆满钵满的曾立斌就开始陆续关闭和转让厮际迨宓牟糠值昶獭

对于一个快时尚餐饮品牌何时应该收缩或者放弃，曾立斌摸索出了一套标准：第一，快时尚餐饮靠高翻台率薄利多销，若排队效应消失应该立即调整或放弃，通常周期是1～2年，盈利周期不宜超过1年；第二，有些有望做成民生消费的品牌，比如粥食，巅峰刚刚过后是最好的转让时机，让专注某一领域的企业继续深耕，音乐厨房则能回笼资金，转而投资下一个项目；第三，创新成功往往引来模仿者，如果自己就是模仿者也要做最早的模仿者。当一个日均人流量超10万的商圈里同类型品牌超过3家，则要避免缠斗。

现代生活的恒常之态本来就是多元、多变。所以，曾立斌用动态联盟的方式做快时尚餐饮契合了当下消费的本质。每一轮消费升级，总会倒下一批传统模式的代表，也总会杀出新的黑马。