浅谈建筑业项目经理薪酬制度

【摘 要】项目经理在建筑业工程项目中起着关键性作用，针对其制定合理的薪酬制度对建筑施工企业和项目管理有着积极作用。文章从建筑业特点和项目经理工作特点出发，提出了进一步完善建筑业项目经理薪酬制度的建议。

【关键词】建筑业；项目经理；薪酬制度

在建筑行业项目管理活动中，作为最高直接决策者和第一直接责任人的项目经理拥有决定性的地位。支付给项目经理合理的薪酬是促进企业发展和提高经济效益的关键环节。结合建筑业生产单件性和生产周期不确定性的显著特点，本文认为对项目经理最有效的激励方式应是物质报酬。但是薪酬过高不利于企业的成本控制，二薪酬过低不利于激发项目经理积极性。针对项目经理制定合理的薪酬管理制度是确保施工项目顺利完成，是为施工单位取得合理经济效益的关键保障。

一、现行的薪酬制度

目前针对我国建筑业项目经理的报酬并没有较为规范的薪酬制度，有的企业采用项目承包制，有的采用年薪制，有的采用结构工资制，还有部分企业实行岗位等级或岗位技能制等。项目承包制虽能保证达到企业预期的效益，但却缺乏对项目经理的监管，无法保证项目工程完工质量，甚至可能会造成“豆腐渣”工程，影响企业声誉和未来的经济效益。年薪制易使项目经理规避风险，造成材料等成本的浪费，降低项目工程的经济收益。而工资结构制主要是有固定工资+津贴+奖金这个模式构成的。固定工资和津贴是薪酬中相对稳定的部分，奖金是薪酬中变动的部分，常与项目的进度、完成质量，特别是根据项目实现的经济效益挂钩。然而在实际情况中多数企业并没有一套完善的体系来考核项目经理的工作完成情况，常常导致考核流于形式；部分企业奖金激励力度不够，无法达到预期的激励效果。岗位等级制等容易形成薪酬分配与项目经理实际付出不成正比，无法调动其积极性，无法达到薪酬激励的效果。总而言之，现行的薪酬制度过于简单粗略，鲜能实现既激励项目经理又为企业实现合理的经济效益。

二、建筑业项目经理工作特点

合理的薪酬管理制度应针对项目经理的工作特点和性质来制定。不同于传统行业，建筑业存在生产流动性大，生产单件性显著，生产周期不确定，露天和高空作业多，质量和安全问题确定等一系列特点。建筑业项目经理作为项目的首要负责人，对项目的生产、人事、财权、技术、安全、设备材料物资等的采购和控制等进行全面的管理，承担着管理风险。每个项目在施工过程中可能发生各种变化，因此项目管理工作不仅要求项目经理具有很强的计划、组织、协调、应变、沟通能力，还必须对承接的项目所涉及的专业有全面了解、有一定的财务知识和法律知识。此外，项目经理需要具有整体意识，在项目施工过程中，及时调整项目机构设置，合理安排工期，科学施工，控制劳务、机械、材料耗费、办公费用的支出，达到节流的目的。可见，项目经理不仅承担着管理上的风险，对项目实现合理的经济效益有着至关重要的作用。

三、改善薪酬制度的建议

项目经理是项目的责任主体，承担来自项目的各种压力和风险，项目经理因承担相应责任就必须得到相应的报酬，获得相应的利益，利益是其工作动力的来源。结合现有的建筑业项目经理薪酬制度和项目经理工作的特点，以单个工程项目为项目经理薪酬计算对象，在项目经理全面履行签订的施工承包合同约定的内容为前提，提高企业经济效益为核心的目标下，本文建议对项目经理薪酬实施月度固定工资+效益工资分配制度。由于建筑业项目工作周期不确定，通常时间较长，通过月度固定工资来保证项目经理基本收入。项目经理要承担所承建工程组织施工的风险，对项目的成本控制、进度和质量有关键性作用，因此增设由风险收入和绩效考核工资两部分构成的效益工资部分非常必要，这部分工资对项目经理的激励具有根本性作用。

在确定月度固定工资数额时，可根据项目经理承建的项目大小，难易程度，必要时通过薪酬市场调查获取对应薪酬信息，或委托专业咨询公司做调查，参照竞争对手或同行业类似企业获取对应的薪酬基数，企业管理层每月发放固定数额的薪酬给项目经理，保障其基本利益。

项目经理是项目主要风险承担着，收入应于责任和风险挂钩，项目结束后应按合同约定比例享受项目实现的剩余利益作为风险收入奖励一次性发放，对其造成的亏损也按相应额度扣减其工资或责令赔偿。通过风险收入可以建立企业和项目经理建立剩余利益共享机制，加大了管理要素参与分配的力度，促使项目经理为企业实现更大经济效益来达到增加自我创收的目的。为了加强企业和项目经理之间的剩余利益共享力度，企业可以鼓励项目经理出资参与项目投资，成为项目小股东，从而达到进一步激励项目经理的目的。

项目经理也有可能利用自身职责之便做出对整个项目不理的行为，比如项目经理可能通过克扣项目部员工工资、偷工减料、采购劣质材料等方式来提高项目盈利水平，追求更高的风险收入；或通过自身职务特权进行不合理的职务消费谋取私利等。因此，需要建立一套规范化、定量化的绩效考核体系来加强对项目经理的监督和控制。通过项目目标管理，拟定岗位职责，量化工作任务等方式，并按期进行定期考核；严格按照合同约定进度进行不定期考核，保证项目质量；加强对项目部财务监控力度，进行日常检查和不定期专项检查；注重过程监控和及时反馈，建立严密的监控机制。对项目经理绩效考核工资必须实行先考核，在项目竣工完成验收后再兑现。

综上所述，改善后的薪酬制度不仅保证了项目经理的日常基本收益，而且在一套规范化、定量化考核监督机制下增强了项目经理为企业实现更大经济效益的意识，为企业增收节支尽心尽责。合理的薪酬制度有利于推动企业内部机制的转化，调整好内部组织机构，激发项目经理积极性和创造力，建立培养、吸引和留住人才的机制，提高企业经济效益和核心竞争力。

参考文献

[1] 党社军.国有大型建筑企业薪酬分配模式[J].中国人力资源开发，2003，6.

[2] 罗东.建筑业薪酬制度改革对策[J].中国人力资源开发， 2004，1.

作者简介：叶莉君（1984- ），女，重庆人，讲师，硕士，从事会计学研究，薪酬管理。