浅谈优秀项目经理是怎样炼成的

“三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮。”人人皆知，天下臭皮匠多如牛毛，可找到能抵得上诸葛亮的三个臭皮匠比找诸葛亮还难。以上说明一个道理：优秀的人才是不可替代的；有了优秀的人才，也不一定能干成一番大业。一名优秀的项目经理应该具备什么呢？

一、智商和情商是衡量优秀的标准

衡量一名项目经理是否优秀，不同人有不同的看法。现在比较流行的两大标准是：智商和情商。智商，就是看项目经理是否聪明。微软公司在选择经理人员时，总是把他们的技术知识和运用技术去赚钱的能力放在首位。程序经理一般就是程序员队伍中最聪明的那个家伙。比尔?盖茨在1996年出版的一本名为Cusumano的书中曾这样描述聪明人：聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域，给你一个头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血、击中要害。他能及时掌握所学知识，并且博闻强记，他能把本来认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。而且富有创新精神与合作精神。当然作为一名项目经理不用搞什么大的程序设计，但他可以设计一套自己的管理程序。今人对情商的迷信也确实太厉害了。当今不少公司的管理人员，十有八九开口必谈情商。情商重要吗？当然重要。一个优秀的项目经理不光要有才，还得要有德，同时又要为人随和，接物待人，知得大体。但从用人的角度来讲，也用不着责全求备，墨守成规。要知道金无赤金，人无完人。

二、具备良好的素质才能服众

一个合格的项目经理应该具备哪些素质呢？我个人认为：项目经理首先要懂管理。管理是一门重要的学问。管理者不仅要懂得管理这门学科，还要熟悉自己直接下属所从事的工作。好象现在又流行起“外行管理”了，即所谓的外行管理内行。也就是说管理者首先得懂管理，有管理方面的知识积累，但也不能说他就可以完全不懂业务了。要是他不懂得直接下属所从事的工作，任他拿多少个管理学博士，出版过多少管理方面的论著，都是瞎搬。其次，要头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。现在工程技术日趋先进，工艺复杂多变，多运用一项成熟的新技术新工艺就意味着节约大量的人力物力。再者，项目经理必须技术精湛，足以服众。外行管理内行是行不通的，项目经理面对的不仅仅是管理问题，还有最直接的技术问题。当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定，能充分利用各种渠道和方法来解决问题。如果作为项目经理，一旦遇到难题就一筹莫展，不知所措，眼等着下面的人来为你解决，你还是作普通工人吧。今后谁能服你？又有谁能听你的呢？第四，作为优秀的项目经理，他还要能跟踪任务，具备很好的日程观念。别干什么事，都要对老板说我这活还需顺延多少多少时间。那老板怎么会器重你。要是没有科学的管理技能，人家的工程已经完工了，而且质量各个优良，而你的还迟迟未果一团糟，今后客户还会与你合作吗，老板也不会再把重要丰厚的项目交给你，随之，市场份额也就被人家抢得了。当然一个项目要做到按时完成或者提前完成，很不容易，这里面有诸多因素。这里有雇主的原因；有项目经理的原因；也有团队的原因。而关键还是在于项目经理的组织管理能力。第五，项目经理还应该善于协调，并且具有良好的沟通技巧善于沟通可以为项目顺利实施争取更多的机会。一个项目需要进行大量的沟通协调。不光是跟团体内部成员，有时还要跟其它相关人员。通常一个团队组成人员越多，沟通也就越复杂。不要怕与他人沟通，很多灵感都来自他人的只言片语。沟通通常有口头沟通、会议沟通、电话沟通、邮件沟通这几种形式。可见做管理，也不能光坐在办公桌前照本宣科，光想着怎么罚人，还是把心思主要放到怎么为员工谋福利改善大家工作环境上吧。我认为，衡量一个项目经理的管理水平，不能看他处罚了多少人，关键要看奖励了多少人，为员工牟利多少。会议沟通的效果是不错的，日、周、月、季调度会、碰头会很不错，能够把大家的问题集中起来，以便找出解决方法，更好的指导工作开展。

三、人多力量大，人多智慧多，团队作用不能忽视

项目管理班子是一个团体，十几个人组成，管理几百甚至上千人。一个项目除了项目经理外，还有施工员、安全员、统计员、预算员、资料员、材料员、采购员、技术员等组成的团队。项目经理要对团队所有成员实施监督、培养和激励。一年之内如果没有向公司人力资源部推荐过任何自已的员工，那么他就不是一个称职的项目经理。良好的观察和分析判断能力是项目经理管人用人的关键，只有这样才能在产生各种矛盾和问题时，能够透过现象看本质，迅速找到问题的症结。譬如，当出现手下员工离职率偏高时，项目经理应该尽快找出原因：是招聘流程出了问题，造成没有找对员工？还是管理风格造成员工不满？在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。每逢新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，项目需要付出的代价究竟有多大？给公司造成的损失有多大？除了重新招募、训练员工熟悉公司业务等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名员工离职，项目和公司需要付出的代价，可能远比想象大得多。

四、要减少流失人才事情发生，应该制定降低员工离职率的策略。

出现离职率偏高时，应该怎么做呢？我认为首先应了解员工离职原因。要系统性收集相关资料，了解留不住员工的主因为何。收集资料的方式包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等，当然针对不同的人和不同的情况采取的方式不同。收集内容包括①、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；②、公司与员工去留相关的政策；③、业界员工的平均离职情况；④、留在公司的员工，他们待在公司的原因。重视了解现有员工，许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因为要了解离职员工离职原因，许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。要避免这种情况，公司可以委托企管顾问公司，在员工离职一段时间后，再对他们进行追踪调查。这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者。

其次要明确并非员工离职率越低越好。许多人误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对公司而言才是好的。绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响，所以必须看清数字所代表的真正意义。

再次要能够针对问题找出解决的方法，制定公司策略。成功策略可以留下想留下的员工。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖人，面对高薪的诱惑他没有选择离职，而是仍旧留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢这里的同事和熟悉的环境。研究显示，留人要比“挖人”容易，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来才能成功地留住员工。