浅谈优秀项目经理个人素养和能力

[提要] 本文就项目管理中优秀项目经理应该具备的基本个人素养和能力进行分类介绍和简单阐述。

关键词：项目管理；项目经理；素养；能力

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年8月6日

项目经理是项目管理领域的专家。项目经理对项目的规划、执行和结束负责，而项目可以涉及建筑、航天航空、计算机网络、通信和软件研发等多种工业领域。

项目管理中，项目经理的关键责任包括创建清晰且可实现的项目目标，建立项目需求并管理项目。项目经理往往代表了客户，必须确定并实现客户的需求。项目经理是项目组和客户间的桥梁。在专业领域的知识将帮助他们理解和讨论项目中出现的问题。同时，他们也需要适应企业内部的各种规章制度，并与上级建议紧密的联系，以便帮助他们更好地管理项目，满足客户需求。

在项目管理中，一个优秀的项目经理往往需要下述个人素养和能力，以便更好地领导项目组：

1、值得信任。项目管理中对项目经理的信任指的是上级和项目组成员信任项目经理所发表的关于项目、项目相关人员以及项目中各类事宜的计划和进程等的一切言论。如果项目经理受到所有人信任，他才能在即使项目出现错误的情况下仍然保证项目顺利进行。如果项目经理不受众人信任，则其承担的项目很可能遇到困难：上级不给予其足够的权力使其在项目管理中束手束脚；项目组不贯彻其想法，各行其道，项目组整体缺乏执行力和方向性。

2、坦诚。这表示项目经理可以而且将客观地陈述项目管理中的事实，即使项目出现问题，且问题非常棘手，又或者事实与上级的需求、想法、动机或意见相左。这是优秀工程项目经理最基本的素养之一。如果项目经理不能或不愿坦诚，不管什么问题都将更加棘手，即其自己和项目组成员在项目其他方面仍然是尽职尽责。项目经理可能担心在问题特别严重的情况下坦白问题会使项目中止，但其实这对于公司整体来说是好事：强行进行难以为继的项目会使公司进一步遭受损失。项目经理需要帮助公司及时止损。此外，坦诚可以帮助项目经理得到其需要的信任。

3、优秀的沟通能力。优秀的项目经理拥有优秀的沟通能力，不论是书面表达还是口头阐述，不论是与上级、项目组成员，亦或是客户。对上级，他可以成为上级意图最好的理解者和贯彻者；对下级，他可以成为激励众人的领军人物。与此类项目经理工作的项目组成员更愿意尽其所能帮助项目向前发展；对客户，他可以准确地理解客户需求，并与客户建立起良好的沟通机制。

4、与上级良好的工作关系。与上级之间良好的工作关系使得上级愿意把公司的各类资源交给项目经理以帮助项目经理完成其既定目标。上级对项目经理有以下期望：

*在项目组内部扮演重要的领袖角色；

*有效使用公司资源并聪明地使用预算；

*与上级保持沟通，不管是非正式的还是通过上级规定的正式汇报；

*与公司中其他相关部门有效沟通；

*给予销售人员支持以便在与客户的沟通中提供有吸引力的准确数据。

5、有大局观。项目对公司其他方面会有什么影响——生产、设备、财政，甚至产品更新换代、利润点调整等等。若项目经理负责新产品项目，他需要向生产部门展示项目计划和进度表（年度、月度、季度计划，甚至是周计划）以便他们考虑如何有效地生产。如果项目经理以前在生产制作方面有过经验，将对他的项目管理产生积极影响。新产品研发方面的经验将帮助他更好地进行项目管理，直到新产品成形。

6、有预见性。优秀的项目经理会不断寻找提前启动关键任务的机会，而不只是按计划行事。

优秀的项目经理会提前考虑到各种可能使项目进展比预期慢的意外，并为此提前从时间和预算角度做好准备：意想不到的事情随时可能发生，因此项目计划应当为此准备好余量。项目经理也应跟踪并汇报这些余量的动态变化。

优秀的项目经理会不断考虑可能的负面后果并为此准备好应对方案。比如，产品测试失败，项目后续计划需要后延，优秀的项目经理会及时提出对应解决方案，涉及产品问题检测、完善、复测以及由此带来的预算和时间上的调整，并迅速向上级汇报，以确保项目处于控制中。全面的考虑也会使上级更容易接受项目计划的变更。

7、积极管理项目风险。项目风险是所有可能使项目进程出现错误的情况，包括可预测的情况和无法预测的情况。风险管理即通过积极的管理来预防此类情况发生并为此准备应对措施以应对可能的发生。

*项目经理应时时考虑项目风险和风险管理；

*项目组应在启动新项目时对风险进行识别；

*大型项目尤其需要利用结构性的方法去识别风险并做好准备。

以下是项目经理应当预测的风险的情况：

*任务可能比预期计划花费更多时间；

*原型产品可能需要更多的测试以保证其质量；

*某个里程碑可能无法完成；

*供应商供货时间超过原定时间；

*甲方可能会在合同范围内提出新要求。

在上述风险被识别的情况下，项目经理应当做好应对准备，因为它们很可能会发生。

以下是项目经理无法预测的风险的情况：

*甲方根据合同条款提出解约并转向公司的竞争对手；

*项目技术负责人因意外事故无法继续胜任工作；

*货物运输过程中丢失并且无法被找回；

*公司财政问题牵连项目，项目需要接受审计。

上述风险虽然几率较低，但是一旦发生，项目经理需要尽快制定应对措施。

8、规划现实的项目计划。项目风险产生的主要原因之一是项目计划不完整并且过于乐观，比如：

*目标不切实际；

*进度被低估；

*预算被低估；

*没有为意外情况准备时间和预算上的余量。

有上述问题的项目计划将造成项目规划不完整且项目执行无力。

即使项目经理所在企业的文化允许诸如新产品研发之类的项目花费更多的时间和预算，仍然建议项目经理在时间和预算方面制定切实的项目计划。

9、化繁为简。项目风险产生的另一个主要原因是不了解正在进行的任务的复杂性。项目经理需要花费时间并且足够聪明以便发掘已知和未知数据，知道如何把未知变为已知，最终判断新数据对项目计划可能产生的影响。理解项目，规划项目，制定进度表和预算往往花费比预想更多的时间。情况越复杂，项目风险越大。优秀的项目经理会积极评估项目复杂度，尝试降低它，并缓和它造成的后果。需要注意的是项目研发过程中出现的新变化通常为项目带来新的复杂情况。项目经理需要确保为此修正的工作计划、进度表和预算可以支持项目直到其完成。

10、时时设想。所有项目计划都是基于历史经验和对未来预测而进行的设想，例如：

*产品预计生产情况；

*产品预期利润；

*采用的技术能带来什么；

*产品是否需要以某种形式进行展示；

*某个日期前可能的进度；

*进度表是否考虑了某些特定时期，如假期、节日等带来的影响。

项目经理需要时时观察其指定最初的项目计划时考虑的那些设想的最新情况以判断项目是否能如其预期进行。就如同对项目进行预测、评估项目风险和项目复杂度一样，优秀的工程项目经理会对比项目进展和其当初设想是一致还是相反，并采取相应行动。

11、管理项目组和其成员。根据项目规模大小的不同，项目经理领导的人员可能是数人，也可能是数群人。不管如何项目经理应遵守以下准则以便更好地管理项目组和其成员：

*建立项目组成员组织时间和工作准则；

*以身作则；

*不要随意和过多指责项目组成员——由此造成的长期损失会比你认为可以得到的短期所得更多；

*给予正面指导——如果需要对某个项目执行中的大家养成的习惯进行改变，尽量让这个改变更像个友善简单且可行的请求；

*赞美和奖赏项目组成员；

*为项目组成员提供能力提升机会，使其具有未来成为技术负责人甚至是项目经理的能力，必要的上升通道是激励项目组成员的有效手段；

*客观评估项目组成员的能力和表现，以便切实考虑项目任务完成预期，必要时对成员进行培训、指导，甚至在任务经常无法完成的情况下调整工作分配、人员任命。

12、领域知识和经验。工程项目经理并不是必须在工程、科学、数学或计算机科学等方面接受培训。然而，正规技术培训和多年特殊工作经验肯定是项目规划和执行中的巨大优势，尤其对于寻找技术问题解决方法有利。

比如，在某工程师在设计评审时提出设计存在问题，有技术背景的项目经理可以利用自己的技术知识判断这是不是一个真正的问题，而不需询问他人。

当然，不论是取得晋升的技术人员还是取得项目管理学位的非技术人员都能以项目经理身份取得成功，只要他们在管理技术背景很强的项目时发挥其技术知识能力或者努力学习相关知识。

以上能力看似简单普通，然而并非每个项目经理都生来具备这些能力：一个坦诚的项目经理可能毫无远见，也没有解决项目问题的能力，只知凡事汇报上级；一个有大局观，管理项目组和其成员游刃有余的项目经理可能过于刚愎自用，在项目出现风险时不与上级积极沟通，妄想凭一己之力解决问题；一个技术知识背景过硬的项目经理可能过多插手技术负责人的工作，导致技术负责人工作难以开展，项目组管理混乱，且项目整体规划反而被忽略。因此，作为项目经理，需要在项目管理中不断审视自我，尝试在工作中学习，以便成为项目管理中的一张王牌，管理项目组按时、按预算地有效执行项目计划，并产出高质量产品。

主要参考文献：

[1]Project management，http：//en.wikiped

/wiki/Project_management.

[2]选拔项目经理的基本条件.建筑经济，1989.7.