林盛智:现代“庖丁”巧解中餐

[人物档案]

林盛智，上海一茶一坐餐饮有限公司首席执行长、总经理。2002年以来，“一茶一坐”在大陆地区迅猛发展，2006年的营业额是1900万美元，2007年达到2500万美元，2008年全国门店数量达到70家，营业额超过5000万美元。去年8月，公司以优异表现获得第三轮风险投资，以美国OAK基金为代表的知名风投以2300万美元注资“一茶一坐”。林盛智曾任台湾一茶一坐股份有限公司经营企划部顾问，C-VIEW新趋势连锁餐厅执行副总经理，SEYES流行百货公司营业部企划部协理等职。

林盛智从事的职业不是餐饮业，而是“人与人亲密关系的创造业”；而“一茶一坐”也不是一般的餐厅，而是“大家的客厅”。

按照林盛智的说法，他从事的职业不是餐饮业，而是“人与人亲密关系的创造业”；而“一茶一坐”也不是一般的餐厅，而是“大家的客厅”，一个提升亲密关系的地方。更为超前的是，他眼中的中餐，不是靠大厨“一把菜刀一把勺”做出来传统中餐，而是可以拆解开来，将复杂操作元素标准化的新式餐饮……在一个又一个的全理念的支持下，“一茶一坐”飞速发展。回过头看，很多领域的革新，都让古老的餐饮行业催发新芽。

拆解中餐流程再造美味

一位顶尖经济学家曾经感慨说，跨国公司的先进在于系统的先进，一间公司除了高级管理层，操作层面99％的岗位都不需要人才，只需要“螺丝钉”。每个人只要按照体系流程，完成标准化的动作就行。这样，整个企业如同一架精密的机器，运转如锦缎一般完美。然而，中国的行业组织缺乏系统，每个岗位都需要个人施展才能，难以复制。无怪乎，麦当劳用微波炉、电磁灶、可调节式电油锅，轻松地实现了标准化生产，靠操作员就开遍全世界。而中餐是一把刀切出丝、丁、块、片，一口锅完成煎、炸、煮、炖。中餐馆少了大厨一个人就找不到北。所以，我们看不到口味统一、分店众多的中餐连锁企业。

有趣的是，“一茶一坐”从创立之初，就志在连锁。为此，林盛智曾思虑甚久。一家中式餐厅要规模化，谁是最大的阻力？肯定不是老板，而是大厨。他们手里掌握了核心工艺。当一家餐厅要大规模地复制，大厨的核心工艺也要批量复制。这时，大厨和厨房就成了扩张的束缚。

“一般中餐厅是大厨带二厨，一个大厨有一套完整的班底。这是人的组合。每个大厨都有自己的手艺系统，所以烧出来的菜都不一样。而我们则要改变这套系统，把厨房拆解，再造流程，再把操作员放在相应岗位上，厨房就可以复制了。”林盛智如是说。

拆解厨房，首先要打破大厨的技术垄断。大厨之所以不愿意把技术教给别人，是担心自己丢饭碗。林盛智提出，让大厨持股，每年分红，一辈子不愁吃穿。这样，大厨就都愿意把自己的技术分享出来，巴不得复制得越多越好。因为连锁店越多，利润越多，他们红利也越多。

为了让每一家连锁店都保持鲜美纯正的口味，研发部的重要任务是改良手艺、分解中餐。“一茶一坐”提出了中央厨房的理念。原则上每座城市有一个中央厨房，各分店还有自己的厨房，两者有分工。林盛智说：“如果一道菜有10个步骤，传统大厨从1做到10，最后送到客人手上。而‘一茶一坐’是把不同的步骤交给不同的人完成。比如前面7步交给中央厨房，后面3步留给分店厨房，这就是核心理念。”

于是，“一茶一坐”研发部开始研究食材，什么菜易于分拆，而且组合起来东西要和原来一样好吃。结论是不同的食材需要不同的制程，对于那些烹饪要求特别高、耗时特别长才能保证鲜美纯正口感的餐品，中央厨房负责较复杂的初加工，分店收到半成品后，按规范将食材组合、加工，完成最终烹饪。比如“一茶一坐”的鸡高汤，选用浙江山区鸡龄在两年以上的老母鸡，再加入浓香美味的金华火腿吊鲜，每一锅都放入20只这样的老母鸡经过文火慢炖8小时而成，此时，鸡的精华已经完全融化到了汤里。只有事先在中央厨房进行这样的精心料理，才能使得消费者毋需等待，在很短的时间内即能品尝到无比鲜美清甜的招牌鸡汤。从此，繁复的中餐变成了标准化的分工生产。这样，让中餐具备了连锁的基础。

小型企业变身全国连锁

虽说金融风暴席卷美国，众多海外风险投资悄然撤退。但在2008年8月，“一茶一坐”顺利完成第三轮融资，获得2300万美元的国际风资。2008年，OAK入股“一茶一坐”，这家国际知名的风投曾多次成功对一些小型零售、餐饮公司投资，让它们发展为大型连锁企业。

显然，“一茶一坐”看中OAK基金，不仅是为了资金，更是它们丰富的连锁经验。毕竟，“一茶一坐”心怀梦想，也想“快点长大”。那么，小型企业如何成长为全国性的餐饮连锁？林盛智认为至少有几个关键点：一方面，餐饮模式要好。任何一座城市都有非常成功的餐饮品牌，但它们很少能走出这座城市。要想跨区域连锁，必须考虑大江南北的口味差异，这就是必须跨越的瓶颈。连锁餐饮店提供的餐食，肯定要具备各地口味的共通性，这样才能红红火火，广受欢迎。“一茶一坐”现有的菜式，已经考虑了这一点。所以，“一茶一坐”已经从长三角成功挺进以北京、天津为代表的华北区域。

另一方面，必须具备大企业的组织架构。小型餐饮店往往是老板管几个将，每个将管几个兵，就足以应付。就算有几家分店，一天也能巡视完。一旦成为全国连锁，老板分身乏术，就要找很多“分身”代表他管理。如果“分身”不能很好地替代老板，分店质量失控，消费者吃了不满意，使餐厅的口碑受损，所有分店都受影响。

林盛智感慨：“职业经理人的引入，需要与创始的老板磨合。创始人凭感觉做事，而经理人凭流程做事，很多原有的创业氛围会逐步去掉。这时候，有人会反对，老板也必须认同经理人的价值，接纳差异，同时快速调整。在‘一茶一坐’，有的管理者来自麦当劳，有人来自本土中餐，不同‘派系’的经理人之间，被要求积极沟通。而且管理者带领员工一道，去另一个部门沟通。只有凝聚这点点滴滴的努力，一家大型连锁才能成型。”

OAK基金的注资，也带来了国际化的连锁理念，双方发现了很多共同点，更坚定了“一茶一坐”原先的想法。OAK的经验是：大型连锁餐饮店的组织结构需完整且有效能；熟悉消费者的看法，不断研究；店铺选址，“好”比“多”更重要。

享受就是边工作边生活

没人能够拒绝美味。每当人们享用美味的时候，不只是舌头上的味蕾倍感兴奋，整个人的心情也会被点亮。所以，每每谈及与美味相伴的工作，林盛智总是格外兴奋。他的工作方式，就是花大量时间巡店，亲临一线，体验服务的欠缺之处，感知消费者所需，从而找到改进空间。

从走进自家门店，听到的店员的第一声问候起，林盛智就在以消费者的心态，感受着店员的服务态度、店铺的气氛。他说：“一家好的餐厅，一定是一种非常舒服、愉悦的气氛。如果有很多人伸着手大喊‘服务员’，等待服务，那么这家店的气氛就不对，要马上找原因。”他关注的还不止这些，一家门店的灯光要温暖；音乐要正好盖住消费者说话的嘈杂声，但又不能太吵；空气的气味要干净，没有烟味、杂味。

之后，林盛智会品尝一些菜肴，他很渴望知道，门店里制作出来的菜肴与研发部的标准口味是否一致。或许是出自中国文化大学食品营养系的缘故，他的舌头非常刁钻，一旦发现口味有异，就会去寻找原因。比如说，“一茶一坐”有一种菜，店员舀一勺酱料淋在菜肴上即可。但是，酱料可能会沉淀，分离成上下两部分，所以舀之前，必须要先搅拌几下。如果店员忘记了这个“搅”的步骤，就会把酱料上面较淡的部分交给客人，味道就走样了。

“所幸认识我的店员不多，所以我可以观察到真实的情况”，林盛智说，“当你来到消费者身边，你会发现很多问题。所以我们做的不是服务业，而是体验业。不断体验消费者，不断地改进服务，永无止境。我们常常看到一些餐饮品牌火了两三年就结束了，那是因为他们止步不前，不再进步。”

不仅如此，林盛智还积极鼓励普通员工带着朋友到“一茶一坐”消费，站在消费者角度，看看该怎么服务。他甚至认为，财务部门的员工也应该去体验。熟悉了一线，报表上的数字就不再枯燥，而是会相应地浮现出一幅幅活生生的图景，营业员是忙得脚不沾地，还是门可罗雀，这样更有利于财务分析。

林盛智乐在其中，因为他觉得，工作的同时就是生活。周末，他带着太太和女儿逛街，太太去购物，他会去商圈中的门店巡察；一家人也时常光顾别的餐饮店，品尝他们的菜肴，判断他们的价格，观察他们的服务，总会有收获。有时候，一家人还去外地度假，也是太太和女儿去公园、游乐场，而他则去商圈里转悠，选址、谈判、开店……他爱极了这样的生活。

消费者讲求性价比至上

游走在消费者当中，也让林盛智屡有新发现。他始终认为，消费者一直在改变。“过去是从无到有，现在是从一般到好。当一个社会的平均富裕程度提升，餐厅的品牌溢价就会下降。人们不会为了挣面子去很贵很奢侈的餐厅，那更像是刚刚富起来的阶段。今后，消费者看中的是性价比，既要东西好，又要廉价。”所以，发达国家已经没有那种专门吃鲍鱼的超豪华饭店，也没有那种一家店提供各种菜系各种食品的饭店。取而代之的是很多有特色的小店，菜单越来越简单，各自找到自己的专长。

这正是“一茶一坐”发展的方向。眼下，金融危机让每个消费者都变得谨慎起来，人们不再像过去那样乐于花钱。这是餐饮店面临的一道难关。2008年上半年，“一茶一坐”同店增长达15％，而下半年，受到金融风暴的波及，离业绩目标则有10％的差距。为了拉动销售，今年“一茶一坐”会推出下午茶等新品种，各种降价促销也会持续进行。

不过，金融危机也不全是坏事。特别是对于手握2300万美元新增投资的“一茶一坐”。有了这笔投资，林盛智坦言“3年内现金不成问题”，他并不急于扩张，而是更重视“质”。他静静等待着商铺房租的降低，期待以更低的租金占领全国各大城市的黄金地段，为未来的发展奠定坚实基础。

看来，还是那句老话，机遇总是给那些准备好的人。