中介服务业集团化管控体系的变革

【摘要】过去的一二十年间，国内中介服务业迅猛发展，但很大程度上都得益于整个国内宏观经济的快速增长。在市场业务量大爆发的形势下，很多中介服务的经营导向是尽量放开下属单位的经营自，增加更多面向市场的经营主体，以把握更多的市场业务机会，扩大整体业务规模和体量。因此，在对下属业务机构的管控方面，相应采取放权管理的模式，尽量放开手脚，让下属业务机构独立经营，各显其能。

【关键词】中介服务；集团化；业务整合

中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2013）06-039-01

一、新形势下面临发展战略的变局

过去的一二十年间，国内中介服务业迅猛发展，但很大程度上都得益于整个国内宏观经济的快速增长。在市场业务量大爆发的形势下，很多中介服务的经营导向是尽量放开下属单位的经营自，增加更多面向市场的经营主体，以把握更多的市场业务机会，扩大整体业务规模和体量。因此，在对下属业务机构的管控方面，相应采取放权管理的模式，尽量放开手脚，让下属业务机构独立经营，各显其能。这种经营导向之下，总部层面的实际管理能力往往被弱化，这样直接导致的一个严重后果是，总部层面已经在很大程度上丧失了对整体发展战略方向的统领和驾驭能力，当然在利好的市场形势下、在年年攀升的产值掩盖下，这一问题无法得到体现，无法引起高层的足够关注。

然而时至今日，面对宏观经济形势的突变和未来市场的不确定，一旦业务量不再呈现大幅增长，中介服务业都面临着由市场机会导向向战略导向的转型，很多不同规模的中介服务单位不得不重新审视新一轮经济形势下的发展问题，这种情况下，往往面临着整体战略定位的调整甚至是重大战略转型。

国家四万亿投资无疑给中介服务行业注入一针强心剂，但长期来看，这种短期效应的发挥无法抵御整个行业市场化程度越来越高、通过不断的兼并重组提高行业集中度、行业关键成功要素发生深刻转变等行业发展的必然规律，这种规律必然要求中介服务企业在总部层面掌握对未来发展的整体方向把握的话语权、对内外资源有效整合的能力。否则，任何试图对发展方向的调整和转型都只能成为存在于高层领导头脑中的一个空想，无法有效地通过整合、重组下属业务板块而获得整体协同效应，以服务于总体战略目标的实现。

二、变革与重构二级管控体系

放权经营的管理思维使得二级业务单位面向市场独立经营的导向和能力得以强化，并形成一个个单独的利益主体，而要想使其服从于整体发展目标的实现，必然会出现二级单位局部利益与整体利益的不一致，二级单位出于本位利益的考虑，往往会抗拒抵触新的总体战略选择。因此，必须以战略为导向，通过变革二级管控体系，解决机会型放权经营与战略性业务整合的矛盾，才能使总部对二级单位的战略性调配与控制在管理机制上获得一种可能。

重构二级管控体系是一项系统的工作，有三个重点需要把握：

（一）明确业务单位在整体战略选择中的不同定位，选择合适的管控模式

各个业务板块在新的战略定位中的地位和作用有所区别，应通过科学的集团组织管控模式选择，明确各业务单元在整体中的发展定位，明确总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，明晰相应的总部对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。尤其要明确总部对关键业务板块的战略控制与指导地位。

（二）摈弃简单一味放权的管理思维，让集分权关系回归到一个合理的平衡点

责权利体系是组织体系有效运行的重要保障。应通过总部和下属业务单位在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对双方在各项主要的经营活动（战略规划、经营计划和预算管理等）中责任和权限的界定划分，形成责权体系，如投资决策的权利是在总部还是在下属公司，双方之间如何进行衔接等等。以此使总部实现对下属业务单位的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下。

强化总部的管控责权，需要明晰和强化总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值。尤其对目前很多中介服务业而言，总部层面的管理能力普遍较弱，强化总部职能往往意味着增加管理人员配备，这对以技术和生产为重的设计单位去寻求合适的管理人员，并增加相应的管理成本都提出了不小的挑战。

（三）关注对二级单位经营业绩的管理与考核

为保证下属二级单位能够按照既定的发展定位和经营计划切实有效的运作，应将战略调整与业绩评价体系联系起来。在总部与下属二级单位责权明确的基础上，进一步明确对下属二级单位的业绩期望，设定对二级单位的关键业绩指标和业绩评价体系，并予以监控、指导和改进，以保证总部能够对下属二级单位进行科学、公正的业绩评价。

三、个案分析

某中介服务企业在2003年进行了分立式体制改革，将下属的各块业务分别成立分子公司，面向市场寻求独立发展，几年下来，确实放开了下面业务单位的经营灵活度，产值规模不断增长。但随着市场环境和业务格局的变化，公司高层重新考虑整体的发展定位问题，并提出向工程咨询公司发展的长远战略转型。而此时就发现原来放权经营的下属若干业务单位出于各自的业务目标和经营利益，已难以自觉服从于战略转型的整体目标，更谈不上在此定位下发挥基于产业链前后环节上的协同作用。

该企业将集团化管控体系的重塑作为保障整体战略定位能够实现的重要举措之一，在明确和调整下属业务板块在整体发展定位中的功能和作用的前提基础上，设计总部对不同业务单位的管控模式和责权体系，尤其是强化总部对部分关键战略性业务环节的发展方向和经营计划的重新掌握，同时强化总部自身的管理能力和人员配备，通过责权划分的重新界定使得原先业务重心过度下移和简单放权的格局有所扭转，使得总部能够调动下属业务单位服从于战略转型定位的实现。