反思“学院派”创业

“前面是座断桥，脚底下就是湍急的河流，身子一歪，马上就会掉下去……”好多个夜晚，陈明林（化名）都被同样的噩梦惊醒。

“当时意气风发地带着一套软件研究成果，从高校出来办公司，想把这套软件包装成产品卖出去。结果公司成立一年半，一单也没有签出去，成立时投入的120万元现金所剩不多，而前景依然不明朗。” 在回忆起那段日子时，陈明林最深刻的感受就是“痛苦”，这直接导致他后来选择当“逃兵”―从公司全身而退，回到了他原先所属的高校。

陈明林目前的办公室就在某个高校的教学大楼里，他的桌面比较凌乱，除了专业资料，还有《激荡三十年》、《公司财务学》、《打造高效团队》等经管类书籍。他一边麻利地整理着桌面，一边自嘲地说：“前两年从高校走出去办公司，以失败告终，到现在返回学校快一年了，还惦记着能不能瞅准机会再‘玩’一把。”

这些年来，像陈明林这样的科研人员不在少数，“回去”的人很多，“出来”的人也不少。

国家政策的扶持也使产学研的“土壤”变得越来越肥沃。2008年年底，国务院办公厅转发了《关于促进自主创新成果产业化若干政策》的通知，鼓励高等院校和科研机构向企业转移自主创新成果，高等院校和科研机构技术转让所得按照有关税收法律和政策规定享受企业所得税优惠。

产学研有多种模式，例如科研机构直接出让技术给企业、科研人员入驻企业，或是科研人员自己办公司。接受采访的许多创业型科研人员都承认，从国家政策层面来说，现在的大环境还是不错的，但在产学研初期，他们仍然会面临所有企业从“出生”到“成长”所遇到的问题，比如纷乱的市场、繁琐的财务、复杂的人事等，这些都在慢慢消耗他们最初的创业激情。特别是当这些企业还没有抱成团、形成联盟或是简单的伙伴关系时，就更经不起太多的风雨。

而“回去”的科研人员也不能只是闷头写论文了，“从去年开始，各项鼓励自主创新的政策纷纷出台，其中提到这么一点: 高等院校和科研机构在专业技术职务评聘中，要将科研人员开展自主创新成果产业化情况作为重要的评价内容，引导、支持科研人员积极投身于自主创新成果产业化活动。这将成为一个重要的激励手段。” 陈明林说。

产学研结合已经大势所趋。但我国产学研进程仍然存在自主创新成果转移机制不健全、运行机制缺乏、技术成果有效需求不足等突出问题，这集中表现在工程化和系统集成能力薄弱、产业化资金难以筹措、缺乏科学的利益分配机制等方面。这些问题往往会让刚刚起步的“学院派”创业企业踟蹰不前。

中科院的三个样本

滴水看世界，产学研存在的问题在一些“学院派”创业企业中表现得淋漓尽致。为此，本报选择了创业时间段不同的3家公司为案例，以窥视“产学研结合创新”的典型特征。

第四次，不能失败！

从京津高速转京津塘快速，再开上天津外环路，经过18公里左右便能到达天津华苑产业区，这样一段路程行驶下来，通常需要1.5个小时。这段路池天河熟得不能再熟，他一周要往返京津一两次，大部分时间待在天津中科遥感公司。

而在北京国家体育场鸟巢边上，中科院遥感所新建的办公楼华丽漂亮，但在这里已经很难见到池天河的身影了。池天河目前是双重身份，他既是天津中科遥感信息技术有限公司总裁，又是中国科学院遥感应用研究所的博导。

“如果仅仅是做一个普通意义上的公司，我是不会倾注这么大的热情的。”池天河说，中科遥感公司成立第一年的销售额就达1300万元，但池天河更关心的是下一步公司如何良性发展的问题。

不成功的三次经历

“在产学研这条路上，这是我做过的第四次尝试。”池天河毫不避讳地告诉记者。

2004年，正是看中了池天河骨子里的韧劲和曾经在外企积累的经验，原中科院遥感所的所长李小文点名让他担当工程中心主任，主要的职责就是做成果转化。

这项极具挑战性的工作，池天河干得热火朝天，但这也是他三次失败经历的开始。

2004年9月，工程中心与一家主要从事建筑、房地产开发等传统产业的民营企业浙江悍马集团通过对接活动，组建了浙江悍马中科遥感科技有限公司，遥感所的“成像技术地面处理系统”和杭州超艺数码公司的“2200万像素成像技术”以技术入股的方式，与浙江悍马集团的民营资金对接。其主要产品为“数字航空测量相机”，相比传统的胶片相机，它要省下近一半的航摄成本。

但由于机制问题，科研人员积极性没有被很好地调动起来，遥感所后期的研发人员投入捉襟见肘，软技术难以转换成硬生产力，致使这次成果转化无疾而终。

2004年，某公司委托工程中心做共享平台软件，当时承诺每年投入400万元做研发，第一期做出来的产品效果不错，但由于该公司人事动荡，项目最终不了了之。“其实这也是一个很好的转化项目，只是我们的抗震荡能力不强，难以持续发展。”池天河遗憾地说。

2005年，工程中心又与中关村某公司合作研制“遥感中国”大型地理信息软件，目标是要首次实现全国真彩色卫星陆地卫星影像的高清晰快速浏览。这家公司从美国融资1.4亿元，想要做全国的地图服务网站。遗憾的是，由于忽略了当时面对公众服务的这类空间信息网站不允许外资进入的法律门槛，本计划在年内投入使用并向公众开放的这套服务系统就此夭折。

四大能力缺欠

前段时间，池天河参加了联想学院举办的技术成果转化班。“这次培训让我认识到，之前的3次失败是必然的，因为我们进行成果转化的企业能力不够。”

池天河介绍，由于科研院所的大部分研究成果是软件，要把这些软件转化出来，包装成产品，非常不容易，必须得进行二次开发，这就要求跟市场、跟应用紧密结合。目前成果转化过程中，中间环节支持太少，缺乏中介机构和资讯机构，很多院所闭门造车，没有了解社会需求的能力。

另一方面，有一些成果是在研究生或博士生参与下完成的，如何把他们脑子里的东西“挖”出来，整理成体系和产品，也是个障碍。“我的学生毕业后去的外企，可能比我都还挣得多，在外企，出差住5星级酒店，而现在，我出差都会首选经济型旅馆。我怎么留人家？”这是池天河的一个苦衷。

12年，“剩”者为王

相比池天河，钟耳顺显得悠闲一些。3年前他就已经辞去超图软件公司总裁职务，现在只是偶尔才去一趟超图软件。目前他除了担任超图软件董事长之外，还是中国科学院地理资源所的研究员。

贵在坚持

“技术好，不等于产品好、服务好。产业转化过程可以概括成: 人才―知识―技术―产品―市场―规模化市场―服务于社会这一链条，其中从技术到产品，再从产品到市场是很难跨越的两道坎。”钟耳顺认为，科研管理人员面对的挑战和诱惑都很多，极易半途而废，“剩”者才为王。超图软件能在这12年时间里“剩”了下来，已是不易之事了。“超图软件成立之初的那些核心参与者，到现在还仍然在公司，如果说一个人坚持下来靠的是信念的话，那么一帮人坚持下来靠的就不仅仅是信念了，还有看得见摸得着的规划。”

钟耳顺说，科研人员办公司的共同点是对技术的追求，总是希望把技术做到最好，这是一个优势，但同时也容易忽略了市场、营销等环节，因此他们必须经历从技术思维向市场思维的转变。市场是技术发展的动力和源泉，所以创新技术要以市场为导向，根据市场的需求和技术的发展趋势来开发产品和提供服务。

“很多科研人员都乐意、并尝试过把技术成果转化成产品，可是往往因为没有充分认识到产业化道路的艰辛而浅尝辄止。”钟耳顺认为，科研人员办企业失败的原因不外乎有四点：第一是技术上跟不上; 第二是管理跟不上；第三是市场开拓不利力；第四是金融压力。

跟对形势

办公司，不会像做科研那样单纯，要研究政策、熟悉财务甚至法律知识。钟耳顺还记得在2006年颁布的《国家中长期科学和技术发展规划纲要 2006～2020年》及其60条配套政策中，第一次提到“创新要以企业为主体”，“有的科研人员当时还想不通，认为创新应该以科研机构为主体，可是事实证明，以企业为主体这种提法是非常正确的。”钟耳顺认为，科研成果并非简单地放到企业就能变成产品，这一过程非常复杂，同时由于技术还在不断向前发展，科研人员在企业中还必须进行二次创新，只有参与到市场和服务中，不断推出新产品，企业才能在市场中发展下去。

“国家对自主创新的扶持政策总体上比较好，在实施细则上如果能更加完善就更好了。”钟耳顺举例说，目前国家有一些中小企业基金可以申请，比如在鼓励用户采用国产化产品时，如果能够以企业卖出多少产品为标准、按比例配套相应的补贴，这样的激励机制会更精确，可以避免有些津贴给出后并没有产品被采购的情况。

做企业比单纯做科研要复杂得多，同时也艰难得多，不但要静下心来做科研，发展产品，还要分析市场，研究政策，学习管理，也要了解国际和国家金融形势。钟耳顺认为，做企业需要依靠团队的力量，而且态度将决定企业发展的高度。“科研人员做企业，要过个人英雄主义关，要培养人才，凝聚力量，形成队伍。”

从零开始，扎根应用

许鲁在北京的办公室位于科学院南路计算所大楼的第五层，约到他很不容易，“我现在一半时间在天津，一半时间在北京。” 许鲁刚召集核心员工开完会，间隙中抽出点时间接受记者采访。

许鲁所领导的天津中科蓝鲸信息技术有限公司（下简称中科蓝鲸）在国产存储品牌中已经小有名气。他除了是天津中科蓝鲸公司总经理，还是中科院计算所国家高性能计算机工程技术研究中心主任。

到目前为止，蓝鲸系列产品走向市场已经3年多了，先后应用到军方、国防、广电、视频监控、物探、遥感、高校、数据中心等10余个领域。为了更好地将产品市场化，在中国科学院与天津市政府开展院地合作的背景下，中科蓝鲸公司在2007年11月成立。

从应用到技术

2001年7月，毕业于美国普渡大学、并在美国惠普实验室从业多年的许鲁入选中科院百人计划，加入中国科学院计算技术研究所工程中心。当时，国内的存储市场和研究领域完全都被国外的产品和技术占领着，而我国在产品和技术方面基础都比较薄弱。当时的工程中心在网络存储研究方面的技术积累和人才积累都几乎为零的情况下，开始了网络存储方向的研发历程。

“科研人员不能坐在家里搞研究，应了解实际问题，而实际问题产生于实际应用环境中。中国不乏头脑聪明的科研人员，科研能力不是问题的根本，技术创新的原始动力才是问题的根本，而实际应用需求才是技术创新的真正拉动力。”许鲁介绍说，国外的教授都不是坐在办公室内埋头做研究，而是经常到企业去调研实际需求，然后将实际需求和问题带回到实验室中，从技术角度去抽象和解决这些问题。之后，将科研成果应用到实际应用中，满足实际需求。“因此，我国科研技术水平之所以不够强，不仅是因为我们的技术研发能力不够，更重要的是因为我们根本没有话语权，而话语权来自于对于实际应用需求的理解。”

许鲁认为，先进技术的研究和实际应用是一个矛盾体的两个方面，它们彼此有干扰，但也有平衡点。如果一味强调先进的技术而忽略应用，先进技术也就失去了应用的价值，难以持续；反之，如果忽略先进的技术，一味强调产品化和短期利润，产品也不能长久发展。

“只有做出来的东西务实地解决了实际应用问题的时候，我们才能自豪地说自己是多么地超前。”许鲁非常务实地说，“扎根实际应用并不是要放弃对高新技术的研究，这是一个相辅相成和不断平衡的过程。”

贴近用户

许鲁认为，与用户打交道是“操练”产品的绝好机会。用户见识过各种各样的国外产品，他们提出的需求就比研发人员单方面去了解要贴近现实很多。“用户综合了好多同类产品的优点，然后告诉我们，‘你们要这么做才对’，只有真正贴近用户的时候，他才会告诉你这么多需求，这是非常可贵的。”许鲁感叹道。

“用户不是没有给我们机会，但是只有当科研人员站到一线的时候，才能抓住这个机会。”许鲁对此深有感触。他认为，目前国内用户对自主创新产品的需求量很大，因为有一些用户需求是外企满足不了的，或者说不肯投入力量来做个性化服务。比如以前在广电行业，存储市场几乎清一色地被国外企业所占据，但去年中科蓝鲸就成功地打入这个市场，以蓝鲸集群文件系统―BWFS为核心，对广电应用定制的新一代广电专用SAN文件系统ASFS，于2008年9月进入中国省级电视台―江苏南京电视台全台网应用建设实施阶段，经过蓝鲸人员4个月的奋战，该系统的后期制作网、收录网、新闻媒资、广告网和音频网于2009年元月全面投入使用。

“垄断市场并非没有机会，国外产品虽然很成熟，但用户需要根据自己的使用环境，进行更深层次的应用和方案的整合，国外公司却无法投入这么多的技术支持。”正是因为抓住用户这方面的需求，中科蓝鲸找准了切入点。