组织级IT研发能力的构建研究

摘 要

伴随着信息技术的快速发展，信息技术研发面对的内外部环境都发生了巨大的变化，研发是获取和维持核心竞争力的重要途径，也是组织生存和持续发展的基础，而对研发结果起着决定性作用的组织级研发能力，能否及时适应变化显得尤为重要，因此，建立强大的组织级研发能力，是当前信息技术研发管理人员孜孜以求的一个重要课题。本文整合构成组织级研发能力的重要要素，以求建立普遍适用的组织级研发能力模型，本文除考虑传统的流程管理能力外，还将研发战略能力、技术能力、人员能力、支持工具能力纳入组织级研发能力的考虑范围，从而形成一体的组织级研发能力框架。

【关键词】组织级研发能力 研发管理 IT研发 技术管理 研发管理工具

近年来，由于经济社会环境日新月异、客户需求不断变化、技术环境快速更新换代、从业人员素养重心变化、管理理论和实践升级等因素，小作坊式的信息技术研发管理难以实现内外部需求间的平衡，IT研发想要取得成功和持续成功，就必须以市场和客户需求为导向建立独特的竞争优势。

IT研发管理不同于IT项目管理，IT项目管理主要是要保证项目在一定进度、范围、质量、成本约束下的既定目标达成，而IT研发管理则追求每个项目都有较高的成功概率，而要达到这个目的，IT研发管理的重心在于构建一种不局限于单个项目单项活动的能力，通过该能力在每个项目上每项活动上的运用，优化活动的效率、质量、成本，进而提高研发项目和研发活动的成功概率。因此，构建研发能力是IT研发管理的重要使命，为与项目管理能力作区别，本文称这种能力为组织级研发能力。

组织级研发能力是全面衡量整个研发组织满足市场和客户的程度的一个综合标准，可以通过对外部需求和内部资源的有效管理来获得，拥有优于业界平均水平的组织级研发管理能力，企业能够获得更高的IT研发投入产出比，进而取得业务上和商业上的成功。

1 IT研发管理现状及问题

信息技术从西方发达国家传入我国，由于文化和经济发展原因，在该领域我国一直处于学习跟进的状态，而IT又属于更新速度较快、创新性较强的领域，使得我国大部分企业在IT研发技术及管理方面的水平显著落后国外同行。我国IT研发管理现状调查中普遍存在以下几大问题：

1.1 研发与市场脱节

在企业中，市场部门的主要职责是收集市场需求、规划产品开发路标，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但遗憾的是，由于部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难，特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节，市场人员所了解的客户需求未能向研发部门平滑转移，或者移交到开发人员的需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，而研发部门又常常觉得“技术为王”，自己决定研发策略、闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求，从而导致产品市场表现不成功。

1.2 管理方法单一和孤立

传统的IT研发管理，主要以CMMI、ISO9000、IPD及PMP模型为中心，试图通过建立工作流程方面的可复制性来将既往的成功经验应用到其他研发工作中去，而实际上，工作流程的可行性仅仅是工作取得预期效果的必要必要条件之一，不同的研发项目有着不同的客户、业务模式、业务需求、技术条件和技术约束、实施人员、实施环境等内外部因素和环境，仅仅通过流程约束难以达到成功可复制性的目标。

IT作为新生事物和专业领域，不易被其他人理解，而IT技术出身的管理人员一方面对IT管理有了先入为主的观念，另一方面工作上相对独立，缺少机会和动力去了解现代企业管理体系，以至于IT研发管理与企业管理的其他领域，如战略管理、人力资源管理、财务管理等接触点较少、协作程度较浅，这些因素导致了IT研发管理与企业管理的其他领域脱节，形成管理孤岛。

1.3 重复性技术劳动现象严重

“不要重复造轮子”可能是每个IT从业者入行被告知的第一条准则，但是实际情况往往是：找不到轮子；好不容易找到一个轮子，缺乏相应说明以致用不了；好不容易能运行，很多地方与需求不一致，不得不改；一来二去，最后还是变成自己写轮子；最为现实的问题在于大多数IT研发组织规模较小，没有能力或者意识建立统一的研发技术规划，使得经常在新产品新项目中将已经在旧产品旧项目中做过的某部分技术工作重新做一遍，造成了极大的浪费。

1.4 组织和人力配置与研发需求不一致

IT研发角色间的职责不像其它工作一样可以很清晰的划分和定义，岗位、角色、职责经常发生变动，很容易出现人员能力和实际工作要求不完全匹配的现象，在业务主导的组织里这种现象会更严重。

2 IT研发能力的衡量指标

想要建立高水平的研发能力，首先需要确定研发能力的衡量指标。IT研发既是专业工作，也是企业商业活动的组成部分，因此评价IT研发能力水平高低需要从工程和价值两个角度去衡量。

2.1 工程指标

工程指标可以衡量研发工作本身的水平，以效率指标、质量指标、创新指标为代表。效率指标可以使用生产率衡量，如平均人月代码行数、平均功能点开发时间等，可以衡量某一个环节如编码环节的生产能力，也可以衡量整体生产能力；质量指标可以使用结果质量指标和过程质量指标来衡量，如缺陷漏出率作为结果质量指标直接反应了整体研发质量能力水平、里程碑按期完成率、千行代码测试缺陷数、上流缺陷比例等作为过程指标直接反应了某些中间环节的研发质量能力水平；创新指标可以用人均专利/专有技术数量来衡量，反映了研发的创新能力水平。

2.2 价值指标

IT研发的最终目的还是为企业商业活动提供支持，因此，IT研发与商业结果之间的关系也是衡量IT研发水平的重要指标。从财务角度看，IT研发与商业结果是投资和收益的关系，因此可以使用研发投资回报率来衡量，研发投资回报率=研发活动带来的收入/研发活动总投入；从客户服务角度看，商业成功意味着客户满意，因此可以使用研发项目或研发产品的客户满意度来衡量，如客户对于产品交付质量的满意度、对项目合作的满意度、对产品应用结果的满意度都能够反映研发活动的成功与否，进而反映IT研发能力水平的高低。

3 组织级研发能力的构建

基于IT研发的目标、衡量指标和现状，本文认为，组织级研发能力是在以下五个方面的相互支撑、一致作用的情况下实现的：

3.1 研发战略能力

研发战略可以一般地分为领先型战略和追赶型战略。

领先型研发战略是内部核心技术的自我突破。其出发点是占领高技术平台，不断推出新产品，以供给促需求，其主导模式为：研究与开发―生产―销售―市场需求如苹果公司在iPhone手机研发中即采取了这种策略。

追赶型研发战略通过学习领先者的思路或行为，引进、模仿或逆向工程领先者的核心技术秘密，在此基础上进行完善。其出发点是重在开拓成熟技术的广度和深度，其主导模式为：市场需求―引进技术―研究开发―生产―反转销售，如联想公司LePhone手机研发中即采取了这种策略。

研发战略的选择不但影响着对商业价值有重要因果关系的市场需求满足、产品/技术领域、研发周期、投资回报等因素，也影响着其他能力的具体构建，因此是首先要考虑的因素。

3.2 研发流程/制度能力

流程管理曾给制造业带来革命性变化，许多企业都通过建立和优化流程来提高工作效率和缩短生产周期。目前，大多数IT研发组织都或多或少的以CMMI、ISO9000、IPD、PMP、SCRUM等体系建立了研发流程管理制度，但是很多时候并没有得到预期的效果，主要的原因在于员工不愿意使用流程或无能力应用流程，使得流程管理被架空。

想要进行有效的研发流程管理，以下几个关键点需要特别注意：

（1）流程管理为中心，职能管理为辅助。如果重心相反，则流程执行会经常被打断，从而失去其顺水而“流”的通畅加速意义；

（2）让执行流程的人来设计流程/制度。这样可以极大的增强流程执行者的认同度，进而提高执行力；

（3）流程/制度和系统不分家。尽可能的将流程/制度固化到软件系统中，一方面通过软件系统可以提高流程/制度执行的效率和正确率，另一方面可以提高流程/制度执行的透明度，减轻流程畏惧感。

3.3 研发技术能力

技术能力是企业为支持技术创新的实现，附着在内部人员、设备、信息和组织中的所有内在知识存量的总和。对于整个组织而言，技术能力意味着将优秀的技术解决方案在不同项目间共享共生的能力。在IT研发领域，这种组织级技术能力通常表现为：

（1）基础设施：包括硬件基础设施和系统软件基础设施，通过对终端设备、CPU、存储、网络、数据库、中间件等的统一设计和管理，如虚拟化、配置库，可以极大的提高在开发、测试、部署、运行方面的效率和安全性；

（2）开发框架和工具：如集成开发框架、集成开发环境、流程/表单/报表设计器、规则引擎、数据交换平台等等，可以极大的降低研发难度和门槛，以便开发人员可以将更多的精力放在业务实现上；

（3）通用的技术解决方案：包括业务方面的解决方案，如影像解决方案、GIS解决方案；也包括非业务方面的解决方案，如安全性解决方案、易用性解决方案、高性能解决方案等等；

（4）通用构件：可能被多个项目/系统使用到的功能，以构件的形式存在，方便系统间的复用和管理。如日志构件、数据采集构件、告警构件等等。

3.4 研发人力资源能力

IT研发既是工程性活动也是创意性活动，对于工程的一面，主要采用工程管理手段来支持，对于创意的一面，依赖于人员能力和素养，所以管理重心还在于提高人力资源能力[5]，对于组织而言，提高人力资源能力的关键在于建立一套以人员素质模型和知识管理体系为双中心的能力评估、能力提升的体系：

（1）人员素质模型：通过测评的方法可测出员工现有素质及结构，对照人员素质模型，可发现素质差距，进而针对性的进行提高。对于IT研发组织而言，素质模型的重心在于业务、技术和管理方面，如技术开发人员的素质模型主要关注特定业务和特定技术方面，包括业务建模、开发语言、程序设计等；而对于项目管理人员，则偏重于管理素养方面，如成就导向、影响力、培养他人、团队合作等。

（2）知识管理：员工现有素质和相应素质模型之间的差距的弥补主要使用知识管理来实现。其中知识的显性化、书面化和沉淀直接利于素质模型的构建，而知识传播则通过培训、自学、导师制等方法提升人员能力，特别是培训作为针对性很强的手段，尤其应当受到重视，但是很多组织仅仅是培训但不评价，导致培训失去了大部分的实际意义，对于培训一定要进行当期考试（考量培训传播/接收有效率）和中期实践评价（考量培训实际效果）。

3.5 研发支持工具能力

IT可以减少重复劳动提高信息处理效率，IT研发组织本身更应该意识到和充分利用IT的这种特性，具体而言，IT研发组织应根据需要建设研发支持工具，以提高研发效率。

常用的研发支持工具包括：

（1）管理类工具：如项目管理系统、配置管理系统、需求管理系统、同行评审管理系统、测试管理系统、流程管理系统、知识管理系统、服务管理系统等；

（2）工程类工具：如持续集成系统、持续交付系统、构建系统、构件管理系统、部署系统、代码走读系统、静态代码分析系统、应用安全审计系统等。

4 结语

综上所述，IT研发能力的构建是一个系统性工程，各种因素需要相互契合才能起到效果，就如一个手表中的各个齿轮，互相咬合并顺畅运转才能保证时间的准确，如果一个或多个齿轮不转动或者齿轮间咬合不紧密，就无法得到理想的结果。IT研发组织应尽快转变管理体系单一、管理孤岛的情况，结合自身内外部环境和资源来实施合适的IT研发管理，以构建有独特竞争力的组织研发能力。

参考文献

[1]丁勇.研发能力、规模与高新技术企业绩效[J].南开经济研究，2011（04）.

[2]李丹.企业研发管理的现状及分析[J].商业经济，2011（12）.

[3]曹巍，朱长风.领先型R&D战略和追赶型R&D战略的比较研究[J].中国矿业大学学报（社会科学版），2004（4）.

[4]吴伟伟，梁大鹏，于渤.技术管理与技术能力的双螺旋耦合模式研究[J].中国科技论坛，2009（11）.

[5]刘大卫.人力资源能力衡量模型及指标体系构建研究[J].生产力研究，2008（12）.

作者单位

广州供电局有限公司 广东省广州市 510620