人员外派,从“心”做起

随着国内越来越多的企业全国化、国际化的发展，外派人员的管理成了这些企业关注的焦点。从派驻地的经济发展状况来看，企业外派人员通常可以分为三类情况：一是从经济发达地区往经济欠发达地区派，二是从经济欠发达地区往经济发达地区派，三是在经济发达情况类似的地区之间派。从实践来看，由于通常多是经济发达地区的企业首先往经济欠发达地区扩张，所以第一种人员外派的情况更为常见，而且因为派驻地的经济水平、生活水平、工作环境等各方面都不如公司总部所在地，所以相对来说，员工响应外派的意愿不强，甚至视外派为“服刑”、“流放”，这成为员工外派的一大难点。

其实员工在决定是否响应外派的时候，内心往往有一杆秤，他会衡量外派给自己带来的得失，除非所得远大于所失，才会作出积极响应。那么，面对这样的状况，怎样做才能调动员工响应外派的积极性，完成企业的扩张发展呢?这需要物质的激励，而更多的是关注员工的内心，帮其排除后顾之忧。

正所谓经济是基础，企业首先需要满足员工对于经济利益的追求，也就是在工资奖金等收入方面要达到员工的期望。在工资确定方面，很多企业通常会参考派驻地消费水平及同类职位的市场薪酬水平，但这远远不够，企业必须要拿出更多的补贴，以弥补员工因放弃相对优越的生活去到艰苦地区工作所牺牲的生活质量，因缺医少药而可能遭受的健康威胁，甚至因社会安定问题而带来的生命威胁。不少企业为外派非洲贫困、战乱地区的员工发放的工资收入为原在国内的3—5倍，甚至更高。所以，工资往贫困地区倾斜应该成为企业外派员工应遵循的第一个原则。

除了薪酬待遇之外，个人的职业发展也是外派员工内心追求的一个方面。比如华为公司为了鼓励员工向一线和海外艰苦地区工作，规定优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部预备队加以培养，而那些不愿去这些地区发展的人员将被排除在干部提拔名单之外。

同时，大凡有资格被选拔外派的人员，通常都是管理精英或技术骨干，而他们多数都已成家，所以因外派带来的家庭问题(比如夫妻分居、子女教育等)往往让他们备

感头痛，如果无法妥善处理，也将大大影响他们响应外派的积极性。这方面一些企业已经做出了很多的努力，比如允许带配偶同往，并帮配偶解决在派驻地的工作问题；配偶不能同往的，给外派人员提供逐年递增的探亲假或资助配偶前往探亲。同时也尽可能想方设法帮助外派人员安排好子女的教育问题。

另外，外派结束后的工作安排问题，也是外派人员一个重要的后顾之忧。一是担心外派到期后因为无人接替可能回不来，二是担心回来了也没有与外派职位级别相当的位子，晋升通常更加无望。解决这一难题通常可以采用建立强制性周期轮换、前后方对调制度的办法，让前方一线的人员与后方的管理人员进行定期对调轮换，这不仅利于减少外派人员长期外派的时间，减缓来自家庭方面的压力，也有利于企业培养熟悉一线的管理人才。而如果能像华为那样兑现优先培养提拔外派干部的承诺，则更会让员工吃上定心丸。

毋庸置疑，本土化是解决外派人员问题的根本出路，但这毕竟需要一个过程，在此之前，企业仍然需要外派人员，而要想让员工心甘情愿且满怀激情地响应外派，必须更多地关注员工的内心需求，从“心”做起。