咨询式培训师眼中的华润行动学习

咨询师和培训师双重角色的定位，让我更多地思考：面对企业如何通过培训的方式来解决实际工作中存在的现实问题?在我探索咨询式培训模式过程中，对行动学习的理论也有所了解，“行动学习”是英国的瑞文斯(Reg Revans)教授创立，国外企业中应用比较普及，这是一种适合成人教育的学习方法，但是国内还很少看到有成功的案例报道。我对华润的行动学习也有所耳闻，但是，并没有引起太多的关注。心想：这无非是国有企业那套形式主义的政治学习的翻版，不会有太多新意。

然而，当我真正投身其中，走近华润的行动学习时，才有一种豁然贯通的感觉。

功夫在诗外

陆游说：“汝果欲学诗，功夫在诗外。”华润的行动学习更多地体现在培训前的充分准备和培训后的反复提升与总结。

华润的行动学习不仅仅是一种学习方法，更多体现的是一种工作方法与思维方法。行动学习的出发点或者说聚焦点是问题，而且是本单位的问题，因此他们不仅仅是为了学习而学习。所以他们行动学习的主要功夫就花在了学习与培训之外的前期准备工作，磨刀不误砍柴工。

华润化工控股是华润集团于2006年10月才新升格的一级利润中心。华润化工控股升格后，于2007年11月23日进行了第一次行动学习，通过第一次行动学习解决了华润化工控股的战略问题，明确了华润化工控股的战略：“通过分销和生产的有机结合，以并购、新建及扩建等方式整合中国聚酯瓶片企业，为客户提供优质的产品和增值服务，引领中国消费包装新潮流，成为中国高分子新材料领域中具有自主创新能力的领军企业。”

战略确定后，下一步就是战略如何实施的问题。华润化工过去是一家以化工分销为主的贸易型企业，现在收购了两家聚酯生产工厂，在向实业转型的过程中，营销资源如何最大化，营销团队如何协同作战?这又成了摆在华润化工高层领导面前的首要问题。

华润化工决定从将营销资源价值最大化入手，朱振达总经理在此次行动学习的导入发言时说：“此次行动学习的目的是：掌握科学的管理方式，提高分析问题和解决问题的能力。一是通过集体智慧的碰撞升华为行之有效的平台，为液体化工品分销和聚酯销售找到最佳的路径；二是深层次地认识到目前公司团队的问题和不足以及各业务团队所处发展的不同阶段，有利于团队的组建成长，对沟通和管理能力的提高起到帮助；三是进一步增强大家持续运用行动学习解决问题的能力，打造化工营销的优秀团队。”

我在正式进入华润化工访谈之前，针对华润控股高层、针对营销人员、针对生产科研人员、针对采购与物流等设计了四套书面定性调查问卷，每一套问卷的题目都是在二十道到四十道之间，不到五天，收回了问卷十六份，效率之高，让我对华润化工营销现状又有了进一步的了解。

在回答“你认为华润化工厂应该采取什么的营销模式”时，有一名业务员在问卷中写道：“现在流行的林林总总、纷繁复杂的营销模式，如深度分销、服务营销、体验营销、速度营销、概念营销、过程营销和创新营销等等。虽然对这些概念和模式的解读能给人以营销思维上的启迪，但是，多有层‘窗户纸’的感觉。具体演绎时，往往不知从何入手?”

在回答“谈谈与华润化工控股业务类似的企业，在营销模式与营销管理方面有哪一些值得我们学习的地方”时，有一名业务人员回答：“如何和供应商、客户及配套的物流(储存运输)、资金流(银行)、信息流(信息咨询公司)更进一步合作(做到多方共赢，特别是我们外包出去的环节，这样我们建立的系统才能有效及持续)；如同舟在和供应商、客户方面就维护的较好(可以DOW的一系列产品，有利润的情况下给客户让利)，其能从海关或其他方面买到相关的海关数据、分析报告等……”

回答问题的认真程度让我感动，同时也进一步感觉肩上的责任与压力，有一些问题是沉甸甸的，这是所有企业面临着的共性问题。这不是一个企业面临着的问题，是一个行业，或者是中国的所有企业面临着的问题，我就更加沉重了，咨询人、培训师肩上的担子就更加重了。

适合才是最好的

华润集团的行动学习有一套自己独特的体系，我作为一名外聘的培训师，不是将自己的培训体系与课程架构强加给华润，而是要配合他们的行动学习法，想办法如何满足他们行动学习法的需求，这对于我来说也是一个挑战，以前是培训师唱主角，我们说啥就是啥；现在是要当配角，是他们需要我讲啥；我就讲啥。

我心想：虽然只是一场培训，我还要对华润化工有一定的奉献，能够在培训讲课稿里面有一些亮点，这是我们在做咨询时的惯性思维：“给客户一些有价值的创意或者建议”，所以在最后一稿的PPT、课件里面，根据我对华润的调研和结合多年管理实践与咨询经验，提出了三套华润营销组织管理的建议模式。看完我的课件后，我还以为华润化工的领导会很高兴。结果田总说：“谢谢李老师，再好的方案也会存在不足和缺陷，何况你毕竟对华润化工的情况没有深入调研与了解。不如你只提供一些理论方法、思考工具以及其他企业，特别是其他化工企业类似情况是如何做的?让员工通过你讲的案例、理论，自己思考、讨论，让他们自己在培训中找出答案，得出方案，这样执行起来才会没问题。”

我又犯嘀咕了：“这样漫无目的地讨论，才三天时间，还要讲课，这么重大的课题让普通员工去讨论，能讨论出来结果吗?”

三月八日，当我讲完课后，已经是下午五点多了，华润集团培训中心的行动学习专家郝老师花了一个小时讲解了什么是行动学习?行动学习常用工具、行动学习的方法与要素等。

晚上，布置六个小组围绕行动学习选题――“如何构建华润化工新的营销业务模式?”按行动学习的工具与步骤进行研讨。六个组分别在六个小会议室进行讨论，无规矩不成方圆。任何事，只要立下了规矩就好办了。我去察看时，每一组的成员都认真得像小学生。他们严格按华润集团培训中心郝老师宣布的行动学习的方法、工具、步骤，一丝不苟地讨论。亮剑队为了避免大噪门现象，每一轮发言都是先让大家写，然后依次上台发言，最后采取无记名的投票方式选出最佳方案，为了表示公开，还专门请我去唱票、监票，认真程度与过程的控制不亚于人大的选举。

第二天，听完六个小组的研讨成果汇报后，与我一起坐在评委席上的朱振达总经理意味深长地说了一句：“英雄所见略同!”

此话也道出了我的心声，最后各组提交的方案，都与我培训前提交给田总的三套方案惊人的相似。

我深深地理解朱总此时复杂的心情，困惑了他多时的问题，只要方法得当，解决起来原来这么容易。朱总内心涌动着一种“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的感觉。

我们再回头假设一下，如果说，将程序颠倒一下，先由朱总或者是由培训老师来说出华润化工的营销整合方案与想法后，再由员工根据培训老师或者朱总提出的方案进行讨论，其结果可能是：会提出几百条批评意见和不可行的理由，到最终还会是没有结果，不了了之。

如果像这次行动学习，由员工通过小组的头脑风暴法、团队列名法、六顶思考帽子等行动学习的工具与方法讨论出来的结果与方案，就会省了很多层层说服、解释、宣传的工作。

我想起了田总的话：“员工自己讨论出来的方案，执行起来肯定没问题。”

行动学习是一个融合的平台

我们从此次华润化工的行动学习计划书上摘抄一下他们此次行动学习的研讨目标和计划：“一、结合化工新老业务，通过集中采购与分销体系，为聚酯业务带来成本优势与渠道优势，迅速打开与占领市场，在短期内显现我们竞争优势和能力；二、理清内部采购、分销、仓储物流的业务流程，明确组织架构以保障行动计划的落实。”“培训在三天内，2008年3月7日：华润化工核心业务战略简述及华润化工业务现状描绘，并对其提问澄清；2008年3月8日：外请老师讲授营销战略、渠道管理、销售策略和案例分析，并对如何构建新的营销业务模式分组研讨；2008年3月9日：各小组汇报前一天的研讨成果，探索构建新的营销业务模式的方案。”在第一天的行动学习中主要是各业务单元进行业务介绍与提问，第一天的一个重要环节是各组就华润化工营销系统存在的问题进行差距列表，最多的一个组列出了三十条，最少的也是十五条，这是一个先求量后求质的过程。三天下来，目的完全达到。

在此次行动学习中，我最为感动的是以朱振达总经理为首的华润化工的高层领导自始至终都将自己作为一个普通员工与学员来参与此次行动学习，没有将自己的想法与思想来引导与左右小组的讨论，这是这次行动学习能够成功的关键所在。

许多企业家，每每在想干一件事时，开始信心百倍，待到行动时却顾虑重重，想得太多，比如自己的号召力、身份、地位会不会受到影响?效果如何?等等，越想勇气越消失，越想越觉得没意思，于是乎随波荡漾。就说搞培训，为什么那么多人热衷于办班，因为简单呗，组织一批人，请几个老师，然后写总结，推介经验，轰轰烈烈，过后烟消云散。

华润的行动学习最大特点是鼓励大家和其他人交流和分享知识与经验，每个人自己决定自己的学习，而且学习是工作的一部分，学习的直接目的是融合每个人的知识并用于实际工作，推动工作的开展。他们的行动学习，我理解是项目培训、工作研讨、团队学习，因为其培训与项目、与行动、与本单位实际问题是结合在一起、融为一体的，学习只是手段与过程，通过学习、达成共识来解决企业目前存在的问题才是目的与结果。不像有的企业将培训本身当成了结果与目的。

如果所有企业的培训都能达到像华润的行动学习那样：每个人都给予并且获得的境界，能够达到群体行为和组织行为的持续改善，培训的效果自然而生。理念的变革是需要勇气的，特别是领导者。

给予需要勇气，获得更需要勇气。华润化工通过行动学习变革营销模式的案例让人感慨。不评价其方法的创新性，不评价其内容的新颖性，不评价其过程的严谨性，也不评价其结果的优劣，单单为华润化工高层领导敢于变革的勇气，特别是将营销模式变革这种以前只是董事会关起门来讨论的重大问题拿出来让普通员工讨论，并以大多数普通员工的意见为准。光凭这一点勇气与决心，就足够让其它企业的总裁们汗颜的了。

很多事情其实说起来很容易，做起来却障碍重重，最后成了个花架子，却长不出葡萄，不了了之而已。面对困难需要勇气，面对障碍需要勇气，克服困难，排除障碍更需要勇气。华润化工的变革是自上而下的变革，让员工参与变革的方案制订，需要领导者强有力的魅力与胆识，才可以使变革得以彻底进行，这才是华润化工营销组织模式变革能产生效果的源泉和动力。

内脑外脑相结合打造企业的免疫系统

说过“内因是变化的条件，外因是变化的根据。”华润的行动学习的原则：“不排斥外脑，但是慎用外脑。”华润行动学习的方式是：课堂讲解、案例分享、小组讨论等相结合，是将外脑与内脑进行有机结合、充分互动的成功培训典范。

内即内脑，亦即企业自身的营销管理知识储备和营销整体水平，外脑指咨询、培训公司。“打铁还要自身硬”，外脑靠内脑才能有所作为。为了更好地利用外脑，企业既需要内外有别又需要与外脑密切沟通。在依赖外脑的同时，保持独立思考，对外脑才能更好地驾御。

这是一个咨询业爆炸的年代，也是一个外脑盛行的黄金时代。无论是招商、管理、广告、VI、市场、物流、培训等各个领域都冒出了一批又一批的“实战专家”。于是乎，很多老板当遇到棘手问题时首先就考虑到请专家来坐堂诊断，而公司内部的经理人却似乎成了多余之人：难道野花真比家花香?

野花未必就比家花香!适合的才是最好的，盲目地信任外脑而疏远内脑必将适得其反。

华润集团的行动学习中，对外脑的运用可谓到了炉火纯青的程度，他们不迷信外脑，不排斥外脑。他们知道外脑能够做什么、应该做什么。外脑的作用是围绕他们的行动学习的主线准备一些理论知识和典型案例。

他们绝对不会因为外脑而影响他们行动学习的一套方法、工具、体系。他们利用外脑作为“外”人，他们能够以“旁观者”的姿态来发现一些内部职员无法发现的问题，同时是外人也能客观、公正地分析问题的根源。他们更加清楚意识到，只有充分调动内部员工的积极性，通过行动学习，寻找到解决问题方法，从而达到解决问题的目的。

华润领导知道：“广开言路”不能仅仅流于形式，而应该将这个政策转化为企业的深层文化，使每个员工都能够拥有话语权，使每个员工都敢于说真话实话，这样不仅解决了发展中的各种问题，而且还有效提升了员工的积极性与归属感。如此一来，华润对外脑参谋的依赖性会越来越小。

华润在行动学习中恰到好处地处理内脑与外脑之间的关系，恰当的、有针对性的运用内外两脑，才能使家花野花一起开放，华润的管理步上了良性发展的轨道!

结束语

管理学的权变理论揭示：没有什么一成不变的、普遍实用的、“最好的”管理理论和方法。权变的意思就是权宜应变，管理者要根据企业所处的内外条件随机应变，在面临多种选择时，要根据时间地点和各方面情况的不同，运用“两利相权取其重、两害相权取其轻”的原则选择不同的决策方式。华润集团选择了行动学习作为他们战略制订与实施的工具与方法，他们的选择是结合他们企业实际的，是对的。

行动学习是否适应于所有企业与单位?这是正常人的正常思维。

练气功，能够强身健体，但是方法不得当，也有人走火入魔，任何先进的管理理念与方法，都不能囫囵吞枣，要结合本企业实际进行选择性的、有机的运用。

好的东西，简单地、机构地照搬照抄，就会出现消化不良，或胀肚子，或拉肚子。