旅游企业员工高流失率原因探析及对策

一、旅游企业员工高流失率的五个原因

第一，近年来随着我国旅游事业的快速发展，对旅游专门人才的需求量也逐渐增长，尤其是高素质人才更是供不应求。在这种情况下，旅游企业对人才的争夺日益激烈，员工流失率也就高企不下了。

第二，旅游行业进出壁垒低。由于旅游服务业的岗位多数技术性不强，服务技能不具其他行业员工不易习得的优势，行业就业门槛低。

第三，我国的旅游业起步较晚，长期以来，在我国政治生活、经济生活和社会生活中，旅游行业不被重视，被认为是吃喝玩乐的行业，没把旅游当成国民经济的重要行业。

第四，我国社会保障制度的不断完善也为旅游企业员工高流失率提供了外部的条件。随着我国社会经济的发展，社会保障制度也越来越完善，员工参与机会也就越均等，流动时顾虑越少，员工流失率就越高。

第五，从旅游内部管理机制来说，薪酬设计不合理、管理制度不完善也是旅游企业员工高流失率出现的重要原因。以旅行社导游人员为例，激烈的市场竞争使大部分旅行社不愿意负担高额的人力资源成本，大量聘用兼职导游。有的旅行社甚至都不支付兼职导游的底薪，只按实际出团时间按天数计算支付报酬。据了解，国内许多小型旅行社全部使用兼职导游，大型旅行社的兼职导游也达到30%左右。薪水微薄并且十分不稳定，促使导游将希望寄托于游客购物所获得的回扣上，这实际上迫使导游变成了导购。然而，随着游客维权意识的日益提高，旅游购物心理的日益理性，导游在游客购物回扣上的收入也变得越来越少，到了淡季收入很少，有的甚至无法维持基本生活。因此，很多导游随时都在做跳槽的准备。这样一来，不仅使导游队伍职业稳定性下降，人员流失严重，而且在带团过程中也缺乏工作热情和积极性，服务水平降低。

从旅游企业方面来说，由于我国劳动力供给十分充足，因此，许多管理者对越来越高的员工流动率并不在意，认为员工跑了没关系，在劳动市场上很容易招聘到新员工，致使员工频繁流动。同时，一些管理者并没有将员工当作平等的、有思想的、有感情的人来对待，而仅仅将他们看作为客人提供服务的工具。在日常工作中，某些管理者跟员工说话时用的是命令的口气，除了有事吩咐，否则就当员工不存在。工作出了差错，不问青红皂白，训斥责罚了事，即使是自己的责任，也推到员工身上。简单粗暴的管理方式必然导致员工的不满，其结果必然就是员工频繁的跳槽。

二、降低旅游企业员工流失率的对策

旅游企业的竞争最终体现为高素质的专业人才的竞争。我国旅游企业要想培育核心竞争力，就必须建设高素质的专业人才队伍。一方面，旅游行业提供的产品主要是无形的服务，有了一流的员工，才会有一流的服务，才能在激烈的竞争中取得竞争优势。高素质的专业人才队伍是旅游企业实现个性化服务、树立品牌特色的重要保证。另一方面，旅游企业的持续发展离不开创新，尤其是经营以及管理理念的创新。不断创新，需要的不是硬投入，而是软投入，也就是高素质的专业人才队伍建设。硬投入是有限的，而软投入为企业带来的核心竞争力却是无限的。因此，采取各种措施，切实降低员工的流失，是旅游企业经营管理者必须重视的问题。对此，笔者提出以下建议：

一是应正确认识并科学利用从业人员的价值、合理设计绩效考核和薪酬制度，以实现雇主和雇员利益的双赢。以导游职业为例，国家旅游局在2006年12月颁发的《关于进一步加强全国导游队伍建设的若干意见》中提出，应加快完善导游员的薪酬机制，保护导游的合法权益。导游员薪酬以“基本工资+带团补贴”为主体，“佣金分成”为补充，并将以业务技能、职业贡献和从业年限为基础，建立与报酬相一致的导游执业激励机制。按照这个意见的要求，导游的薪酬应分为直接薪酬和间接薪酬两部分，前者包括基本工资、导游带团费以及佣金，后者主要指员工福利。为实现雇主和雇员利益的双赢，比较科学的薪酬构成大致应为：基本工资与导游带团费、佣金之间各占总薪酬的15%、50%和35%左右。同时，为了提高服务人员的待遇，旅游企业还可采用年功序列奖励制度或实施利益共享计划。如国际知名的万豪饭店首先提出了倡导利润共享计划。20世纪90年代，万豪饭店每年要拨出约2000多万美元的利润来发给员工。总之，员工的绩效工资与集体福利部分应该与企业利益挂钩，员工的个人福利部分应该与个人业绩挂钩，且不应该在总量上有任何的限制。

二是重视对员工职业生涯发展的认识和设计，加强对员工的教育和培训，以提高员工在旅游企业工作中的含金量。加强对员工的培训是提高其能力和素质的重要手段，也是提高旅游企业集体福利待遇的最好途径。为此，旅游企业应为各部门的员工制定适合其发展的、周密的培训计划，采取灵活多样的形式，有目的、有针对性地开展培训，增强员工对企业的认同感、归属感，促进其职业的终身化。同时，旅游企业应帮助员工进行系统的职业生涯规划，明确在各个年龄阶段的努力方向和奋斗的目标，使他们在工作中实现自我的人生价值，从而更好地为企业服务。例如7天连锁酒店制定了员工职业生涯规划的飞翔计划，飞翔成员从入职开始，经过一系列专业的培训、轮岗及考核，绩优者会获得更多能力与职位提升的机会，以分店业务的运作与管理或集团管理职位为职业发展方向。

三是主动创造条件，让广大员工参与旅游企业的经营管理活动。参与管理是一种行之有效的激励办法，它能够满足和激励员工实现自身存在价值的愿望和抱负，增加对企业的认同感。企业应定期举行“恳谈会”或部门例会，对员工提出的建议，视其含金量和施行的结果给予必要的适当奖励，并同时开通多条沟通渠道，例如意见箱、电子邮件方式等。在决定某些事情如工作方法、工作程序等方面，给普通员工更多的自由。

1992年，拥有5300多名员工，近1000家分支机构的美国罗森柏斯国际集团的总裁豪尔・罗森柏斯出版了《顾客第二》，该书在世界旅游业界产生了强烈的反响。书中提出：“员工第一，顾客第二！”“只有愉快的员工，才会有愉快的顾客。”这些观点得到社会各界的广泛认同，并极大推动了旅游行业对员工的工作环境和工作条件的建设。我国旅游企业的管理者应从《顾客第二》及国际先进管理理念中找到启示，切实采取措施降低员工流失。

（成娅，1978年生，贵州人，贵州财经学院讲师。研究方向：旅游人力资源管理）