加强精细化管理,提升农行综合竞争力

摘 要：文章论述了农行加强精细化管理的必要性和紧迫性，提出了加强精细化管理的具体措施。

关键词：农行 精细化管理 重要性 具体措施

中图分类号：F831.2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）10-154-02

一、农业银行实行精细化管理势在必行

1.推行精细化管理是防范风险的迫切需要。银行是经营货币商品的特殊企业，其经营管理行为具有极高的风险性，每一项业务、每一个业务环节都蕴含着风险。通过对业务项目和经营活动进行周密设计，精心管理，减少各环节的疏忽和漏洞，可以更好地控制风险，确保经营资产安全和经营效益良好。

2.推行精细化管理是市场竞争和严格的外部监管的需要。经济全球一体化，促进了我国国有商业银行股份制改革步伐的加快，市场竞争已呈多元化并上升到更高层次。粗放型的管理模式已不能适应当前的市场竞争，这在客观上要求国有商业银行必须实行精细化管理，进行管理模式的彻底变革。此外，严格、规范的外部监管，是促进国有商业银行提高自控能力，实现安全、有效经营的外部条件。国有商业银行必须改变粗放管理的模式，通过不断摸索和实践，实现向精细管理的过渡。

3.推行精细化管理是提高经营效益的需要。银行的最终经营目标是实现效益最大化，而经营管理过程中的哪一个环节出了问题，都会影响银行最终效益的获得。银行为了获取最大收益，需要准确的数字来衡量经营状况，如资产回报率、业务收入、经营成本和利润都需要依靠精细化管理来实现，粗放型管理则无法达到这些要求。

4.推行精细化管理是实现做强银行的需要。一个银行能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣。银行要保持业务领先和竞争优势，不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。市场竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求，严峻的市场形势要求银行必须创新管理方式。如果银行延续粗放型的管理方式，问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。

二、农业银行应如何实施精细化管理

精细化管理是一项系统工程，基本涵盖了业务经营的方方面面。不可能一蹴而就，必须重点突破，循序渐进，持之以恒。对于基层银行而言，可以考虑在规划决策、风险防范、客户管理、产品创新、提升服务、人文管理六个方面重点推进。

（一）规划决策力求科学

1.统一思想，提升认识。一家银行能否领先同业成为一流商业银行，关键是看能否拥有一流的市场竞争能力和拥有先进的内部管理能力。因而要持续提升内部管理能力，要求从上到下每位员工充分认识，统一思想，从全局的高度、发展的远度、精细的深度重新审视和对待内部管理的精细化。

2.上级行要对下级行各级部门精细化管理更具理性、更具科学性，就必须要科学决策。一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。只有全行上下积极深入市场进行调查，精心谋划，悉心操作，才能创新出一些管理新模式，为今后生存发展打下一片新天地。

（二）风险管理力求完善

1.加强对内控意识的管理。营造内控优先的文化氛围。要通过不遗余力的制度教育、合规教育、警示教育，把内控当作天大的事来抓，始终把合规管理、风险控制、案件防范作为各职能部门思考问题、决策问题的重中之重、头等大事和第一要务，始终做到“审慎、规范、稳健”、依法合规经营，引领全行员工树立内控优先的理念。

2.加强内控全过程管理。一是完善事前、事中、事后的风险控制。充分运用信息技术，加强对信贷、银行卡、国际业务等高风险业务的风险预警，提高风险的事前防范能力；严格落实重要业务操作授权制度、岗位分离制度，加强对业务操作的事中控制；完善事后监督机制、稽核机制和监察机制，严密事后风险的监督控制体系。二是要强化自控、互控、监控“三道防线”。三是要加强临柜操作的过程管理。临柜一线的业务操作量大， 发生风险的概率相对也较大，必须落实专职专人，抓好对业务操作的现场指导和风险控制，确保临柜一线的安全运营。

（三）客户管理力求高效

1.细化完善营销网络，在拓展优质客户上下功夫。根据农业银行现有的营销组织架构，建立健全营销体系，需要建设好网点营销网络、客户经理营销网络和整合营销网络这三大营销网络。建立健全内部联动营销机制，强化整体营销合力。

2.精细测算客户贡献度，在调整优化客户结构上下功夫。目前农行对优质客户和劣质客户，以及竞争优质客户的盈亏平衡点的把握还不够细致深入。实施客户精细化管理，要进行客户综合贡献度的量化测算，这需要各业务部门进一步强化效益观念， 以客户为核算对象进行成本和风险收益的细致测算和数据的分工归集，实现由粗放、感性的客户管理模式向精细、理性的客户管理模式转变。

3.深化客户关系管理，在提升客户忠诚度上下功夫。一是要建立完善客户关系管理信息系统，借助现代化信息手段实现对巨量客户信息的处理和分析，把握客户个性特征。二是要加强营销指导，对行业性及共性特征明显的客户关系管理要制定细化的指导意见。三是要建立客户关系管理的沟通协调机制，对客户重大情况变化和意见建议做到迅速沟通反馈，通过技术与组织力量支持，切实增强整体的客户关系管理能力。

（四）产品管理力求创新

1.完善产品创新机制。要建立产品创新的联动机制和激励机制，促进上级行专业技术优势和基层行市场优势的互补，提高对市场需求的快速反应能力；对产品研发创新贡献突出的分支机构和相关人员定期进行表彰奖励，充分调动基层行研发新产品的积极性。

2.贴近市场设计产品。提高产品的市场适应性，必须以充分的市场调研为基础，不仅要了解产品的市场前景和风险、收益， 更要了解客户能够接受什么样的产品，竞争对手能够提供什么样的类似产品、定什么价格，合理把握风险与市场、成本与收益的结合点。

3.加强产品营销的后台支持。随着农行产品和服务项目的不断增多，售后服务的问题越来越突出，当务之急是要尽快建立健全产品与服务的后台支持体系。为此，可设立专人担任产品经理，负责对产品的培训、指导、研发以及产品的绩效评估等，使产品经理成为沟通前台营销部门和后台管理部门的桥梁，促进产品的营销推广和创新完善。

（五）服务管理力求优质

1.加强网点服务的现场管理。网点是银行服务的窗口，在提高网点服务现场管理的精细化水平方面需要做好以下工作：一是要制定网点现场管理的规范标准，对服务流程、服务行为、服务环境等基本要素制定明确的规范标准，建立网点服务现场管理的长效机制。二是要全面发挥大堂的作用，切实发挥好大堂经理的多重职能，使大堂经理岗成为网点现场管理的核心。

2.深化对优质客户的差别化、个性化服务。当前农行优质客户的一些个性化、差别化服务需求，由于受产品、制度以及人员素质等因素的制约还得不到充分满足。从操作层面看，提升差别化、个性化服务水平要从把握客户的需求特点入手，根据精细化的要求不断地创新、改进服务；从管理层面看，要从根本上提升差别化、个性化服务水平，必须对产品创新效率、业务流程设置、专业人员配备等各个环节实施全方位的持续改进和完善，确保整体的服务能力与客户的要求、竞争的要求相适应。

3.建立以客户满意度为核心的服务质量控制体系。从服务礼仪、服务产品、服务流程、服务设施等相关方面入手，建立客户满意度系统调查和测评体系，让客户对享受服务的水平、质量作出评价。由于服务质量高低的最终评判者是客户，而不是银行自身，这意味着完善服务质量控制体系，需要转变思路，促使服务工作围绕“客户满意度”这一核心指标，从服务礼仪、服务产品、服务流程、服务设施等各个相关方面入手，不断提高服务的质量水平，提高客户的满意度。

（六）人文管理力求和谐

所谓“人文管理”，其核心是协调全行各方面关系，创造出较大的群体合力，促进全行业务经营的健康有效发展。精细化管理是否取得成效，关键取决于员工素质的提高和责任心的增强。

1.要重视企业文化建设。文化是企业的灵魂。“小胜靠技巧，中胜靠机遇，大胜靠文化。”企业文化建设肩负着提升企业竞争力的重任。要通过文化建设，增强全行员工的凝聚力和向心力，发挥群体智慧，优化运行机制，提高赢利能力。

2.要提高员工素质。加强员工培训是提高网点创造能力的关键环节之一。根据临柜业务发展需要，制定具体的培训方案，分阶段、分步骤、分内容，有针对性地组织和开展员工培训工作。与网点文明标准服务导入相衔接，结合各岗位职责、行为规范和日常工作流程进行课程内容设计，分层次、有针对性地实施培训，推进全行网点服务流程的规范化和标准化。

3.要建立激励机制，进一步完善绩效考评办法，构建适合各层级行特点的综合绩效考评办法。特别是在实行精细化管理的基础上，完善绩效考评体系，将各项业务目标计划落实到每个员工，把目标计划完成进度与员工效益工资挂钩，以充分调动全员的积极性，以推动业务发展。

精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。不能一阵风，要持之以恒，银行不仅要不断进行精细化管理的推进工作，还要不断地运用精细化的分析和规划来修正自己的经营和管理方略，以适应外部环境的变化和竞争，不断利用精细化优势来将自己做大做强，从而实现银行赢利水平和持续赢利能力的不断提高。

参考文献：

[1] 李洪强.浅谈地方金融的规范与管理[j].贵州农村金融，2012（2）

[2] 周江龙.浅谈农信社实施贷款营销的意义与策略[j].内蒙古科技与经济，2012（20）

（作者单位：农行浙江省临海市支行 浙江临海 317000）（责编：李雪）