推进能力素质提升 备足发展“源动力”

中国电力教育：请您介绍一下大连供电公司有关能力素质提升工程的具体开展情况？

卢海波：一个企业员工队伍的素质能力，决定着企业的创造力、凝聚力和战斗力，影响着企业未来的发展。目前，国家电网公司“三集五大”体系全面深化建设，对供电企业员工能力素质提出了更高的要求，如何使员工更好、更快地适应新的管理流程、生产模式，加快培养一支适应公司发展改革的员工队伍，为建设“一强三优”现代公司和“两个转变”提供坚强的智力支持和人才保证，成为供电企业当前人力资源工作的重中之重。国网大连供电公司历来高度重视员工队伍建设，在新体系下岗位工作分析和评价的基础上，在岗位能力素质任职（胜任）模型（标准）的指导下，将员工能力素质测试与评估结果应用于员工综合能力素质提升工作，以岗位适应性培训、专题培训、现场技能培训、政治素养建设、廉政教育和创先争优、全员考试考核等多种方式为载体，创新实践能力素质提升“181”工程，分层、分类、分专业提升员工综合能力素质。

我们开展以能力素质评估为导向的全员能力素质提升的主要目标是能够建立科学合理的岗位能力素质任职（胜任）模型，通过员工能力素质测试与评估，找出与岗位能力任职标准之间的差距，合理策划设计各专向能力素质提升项目模块，有效地提升员工“缺项”素质能力，达到能力导向、人岗匹配，实现新体系下企业人力资源的合理、有效配置。具体做法是：

突出一个中心：员工素质提升工作以服务公司发展方式转变为中心。针对员工思想观念与行为方式适应深化“三集五大体系”“两个转变”的客观需求，通过“思想大讨论”“七个一”“企业文化传播工程与落地工程”“五大业务专项培训”等教育培训载体，促进员工综合素质提升。四年间，大连公司共开展专项培训361期，累计培训103369人次。尤其是针对改革发展时期员工的心理变化和思想波动，大连公司策划、实施“三心工程”（EAP员工心理辅助），通过开通心理咨询辅导热线、专家“面对面”咨询、举办心理健康讲座等形式，有效促进了公司改革发展关键期员工思想与心理素质的提升，保证公司运营安全稳定。

强化三个提高：以实施能力素质提升“181”工程为主导，分层、分类实施全员培训考试工作，以切实解决员工起步基础不同、学习能力不同、学习内容与方式不同等实际存在的问题。大连公司在全专业人力资源诊断分析基础上，实施“强化三个提高”181工程，即提高高端管理人员素质（员工总量的10%）、提高生产岗位员工能力素质（员工总量的80%）、提高“低当量”人员能力素质（员工总量的10%）。

卢海波：大连供电公司员工能力素质提升工作在国网辽宁省电力公司人力资源部的指导下，并依据工作岗位分析、能力素质模型建立（任职与胜任模型）、员工能力模块化评估等工作成果、多维度实施员工能力素质提升工作，为此，我们制定了相关制度、管理办法并成立了能力素质提升领导小组等组织机构以保证流程的正常运行。

组织保证

能力素质提升工作启动之初，我们即成立了由总经理、党委书记和分管副总经理、职能部门负责人、培训中心组成的能力素质提升工作领导小组，出台了以“领导带动、全员互动、竞赛推动、考核促动”四项工作措施原则，依靠“四轮驱动”，保证全局能力素质提升工作在有力、有序、有势的状态下稳步推进。

制度保证

制定下发了《大连供电公司能力素质提升实施方案》《员工内部流动管理办法》《员工培训积分管理办法》《全员培训考试实施方案》等一系列文件制度，从制度体系上保证流程正常运行。

标准保证

人力资源部组织聘请国内知名咨询机构，开展各专业岗位工作分析，制定了专业工种《岗位说明书》及工作标准，搭建《岗位能力素质模型（任职与胜任能力）》，细化对各岗位通用管理能力、专业技术能力、工作履职经验、职业道德、企业文化等方面的要求。

技术保证

在集约化大培训工作格局的基础上，创新实践员工能力素质渐进式评估、提升体系，采用国际通用的履历档案分析、考试考核、无领导小组讨论、心理测验等能力评测工具，对员工的管理能力、专业能力、企业文化、心理素质、礼仪仪表等多方面进行评测，并对照岗位能力素质模型相应项目进行差距查找，分门别类地设计策划素质提升措施项目。

考核评价体系保证

我们将人员配置率、持证上岗率、高技能人才比例、人才当量密度、全员培训考试合格率、员工培训积分等纳入全员绩效评价关键业绩指标体系。在公司员工绩效评价体系与单位（部门）负责人业绩评价体系两个层级中，对上述的各项指标进行量化并实施季度、年度考核。将员工综合能力素质测评结果与关键绩效指标、岗位模型等进行关联评价考核，纳入公司整体业绩评价体系。

卢海波：第一，深化、细化能力素质提升“181”工程。我们参照国网公司员工分类标准，率先提出开展能力素质提升的“181”工程，实现“抓两端、带中间”，分层分级实施，并结合绩效考核、薪酬改革、职工管理、技能鉴定等人力资源支持政策，以各项普考、调考、竞赛活动检验职工能力素质提升成果，达到全员共同提升的目的。针对不同人员能力素质的特点，制订了14项工作措施，63项实施细则，分层分类开展能力素质提升工作。通过专家人才队伍建设、职业技能鉴定、职业资格考评以及持证上岗等工作，将能力素质提升工作落到了实处。

第二，推进公司“百名人才培养计划”，强化新职工优秀后备人才培养。开展“青年岗位实践”活动，选拔出30名专业管理后备人才、50名技能后备人才、20名技术管理后备人才；全面建设公司级、各单位兼职培训师队伍，遴选100名公司级兼职培训师，推荐聘任50名省公司级兼职培训师、5名国网公司级兼职培训师，重点选拔、培养、聘任各单位3-5名优秀兼职培训师；大力推动“流动课堂”建设，实施覆盖9个县区的“驻点培训”送教活动，创新现场技能培训机制；开展“四个一”活动，即开一场演讲会、读一本好书、讲一堂课、办一期讲座，通过这些活动的实施，营造了良好的能力素质提升氛围。

卢海波：我们始终把人力资源看成是一种潜在资本、可变资本，把人力资源视为企业组织的第一资源。从电力企业实际工作出发，对员工的有效使用、对员工能力素质提升的培训，是一种投资少、见效快的重要人力资源开发手段。

大连供电公司员工能力素质提升工作启动之初，公司及时出台了“领导带动、全员互动、竞赛推动、考核促动”这四项基本工作措施。一是领导带动，把全员能力素质提升工作作为“一把手”工程来抓，明确各级行政正职为第一责任人；二是全员动员，倡导全体员工从我做起，人人“动心、动脑、动手、动腿”，全身心投入到员工能力素质提升工作中去；三是竞赛推动，坚持以赛促培，通过参加各项竞赛、调考活动，以优异成绩验证能力素质提升；四是考核促动，出台、细化全员绩效、部门负责人业绩评价考核细则，量化关键绩效指标。

大连供电公司自2010年以来实施以员工渐进式能力素质提升工作，有效提高了公司整体及基层单位的人力资源配置率，优化了用工结构，提升了员工综合素质，劳动效率和劳动生产率得到了进一步的提升，为实施国家电网公司“三集五大”体系建设奠定了良好的人力资源部基础，人力资源配置水平在辽宁省公司连续多年排名领先。