建立人员统筹调配机制?发挥人力资源优化配置作用

随着电网规模迅速扩展和设备技术水平持续提升，国网山西省电力公司（以下简称“省公司”）加大电网投入，加快管理创新，全面建设“三集五大”体系，这些变革需要人力资源工作，特别是人力资源配置工作制定新的政策，顺应变化，服务发展。为此，我们立足内部人力资源市场建设，由省公司集中管理、统筹调配内部人力资源，严把入口，疏通出口，薪酬、培训制度配套跟进，用社会化用工方式，做好补充供给。一系列内部人力资源市场的规范操作和实施，进一步深化了人力资源集约化管理，盘活了内部人力资源存量，卓有成效地适应了公司的变革与发展。

对照定员，分析差异

定员与现状

2012、2013年，国网公司核定和下达了我公司的定员指标。定员下达后，我们在摸清底数的基础上，及时将现状与定员进行比对，理清超缺员情况。对照2013年下达的定员，我们统计和分析现状与定员之间的差异率，全部用工为超员4.2%。按照专业分类分析（见表1），主要缺员集中在规划、信息通信、物资保障等专业，培训教育、后勤保障等辅助岗位冗员较多。

表1 专业分类分析

按照核心业务定员分析（见表2），主要缺员在县公司层面，市公司、省公司层面单位都存在超员现象。

表2 核心业务定员分析

对比分析

通过分析，我们发现：近几年新进高校毕业生以电工类专业为主，全部充实到生产一线，使生产运行、检修等专业人员有所补充。但县供电企业仍有补充生产一线人员的需求，分析中发现的问题主要有：

一是人员总量超员和专业结构性缺员依然并存。从专业岗位配置统计来看，超员较多的专业主要集中在大建设、培训教育、后勤保障等专业，缺员较多的专业主要集中在大规划、信息通信、物资保障等专业。

二是公司所管辖部分县公司地域偏僻，丘陵多山，县域经济欠发达，造成员工不愿意去、人才留住难。将超员的地市公司专业人员向县公司交流配置存在一定困难，同时员工觉得“没面子”“被下放”，在心理上产生抵触，影响人员交流方案的制定、实施及效果。

针对上述问题，结合国网公司部署，围绕盘点人力资源需求，搭建市场供需平台，建立组织体系，规范运行体系等方面内容，开展内部人力资源市场建设。针对不同岗位与人员特点，主要以五类配置方式规范操作，加大人才招聘力度，合理调配内部人力资源，多措并举，动态匹配，有效执行。使“三集五大”体系建设中缺员单位的人员迅速上岗到位，超员单位的人员妥善安置，促进内部人员有序流动，合理配置，满足了电网发展、公司发展对人力资源的需求。

分类操作，多措并举

2014年，国网公司按照“统筹规划、总体设计、试点先行、推广完善”的建设原则，部署开展内部人力资源市场建设工作。省公司选定了五家市公司，作为内部人力资源市场建设的试点单位。省公司指导各试点单位完善内部人力资源市场各项制度办法，开展内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用、劳务协作、人才帮扶等一系列市场配置活动，年内组织岗位竞聘约96人，临时借用42人，挂岗锻炼10人。

在内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用方面，针对五大机构定员调整中本部管理和关键生产岗位新补充人员，全部实行岗位竞聘，为能力和业绩突出的优秀人才创造充分发展机会，实现人岗最佳匹配。针对部分缺员单位员工短缺的状况，在保证补员质量的前提下，我公司结合现有员工情况，组织开展内部竞聘。对不同部门不同岗位采用不同的用工方式，以直接录用或挂岗锻炼或临时借用等方式来补充人员。竞聘中坚持“一考多用、以考促学、依考入队”原则，组织公开招聘考试，按笔试、面试和综合素质考评成绩排序择优推荐。在征求用人单位、部门的意见后，对考试成绩在前的，优先录用（试用），其次作为挂岗锻炼、临时借用人员的人选，提请公司招聘领导组确定。近年来国网公司加大了调考、竞赛力度，我们也将各类调考人员的成绩作为综合素质考评内容的一部分，保证内部竞聘程序公开、公平、择优的原则，还凸显了专业优势在竞聘中的应用。在人员借用方面，规范借调、借用人员管理，严格审核按规定流程操作。

在劳务协作方面，为有效解决较为偏远的县结构性缺员的突出问题，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的总体思路，将其他几个县公司营业区内的调控、运检职能移交某一县公司统一管理。逐步打破地域和专业限制，鼓励员工由超员单位向缺员单位流动，实现跨专业人员平衡调剂，促进省公司范围内人员均衡配置。对于抄表工、汽车驾驶员等岗位的缺员，通过与具备资质的劳务机构签订劳务外委协议实现劳务协作。

在人才帮扶方面，为有效提高县供电公司营销技术水平，营销部（客服中心）采用专业帮扶的方式，试点单位组织稽查组、电费组、计量组、营业组相关专责，对所属的县公司依次进行为期1周的帮扶。试点单位组织主网检修、试验、二次运检等各专业技术、技能专家，深入各县公司，实地开展业务帮扶，有效发挥了专业力量的帮扶互济。

统筹调配，集中管理

按照人力资源集约化管理的要求，加强人员集中统一管理，以省公司为整体，建立人员统筹调配机制，以内部人力资源市场为平台，依据“岗位需求、程序合规、合理流动、总量控制”的原则，规范调动、借用等人员变动程序，合理有序调配人员。一是坚持“优化结构，充实一线，生产岗位不变”的原则，以缓解结构性缺员矛盾为目标，在调用、借用人员时，充分考虑各方面因素，确保专业技术力量均衡。申请调动人员生产技能岗位服务期限必须满足“1358”最低工作年限要求，即人力资源、财务审计、法律等管理类专业毕业生1年，其他专业研究生3年，本科生5年，专科生和复退军人8年的生产技能岗位工作年限。二是坚持“个人申请，单位推荐，双向共同需求”的原则，充分考虑员工家庭、生活实际困难，由调动人员本人提出调动申请，经调入、调出单位双方共同提出调动需求后，方可启动调动程序。三是坚持“正向适当，逆向从严，同类合理流动”的原则，从省会城市单位调出，适当放宽；从其他地市单位调入省会城市单位的，原则上在省公司系统内统一公开招聘配置。“同业务类别单位、同专业、同岗位”之间，可合理、有序流动。四是坚持“定期审批，计划优先，人员总量控制”的原则，在省公司下达各单位用工计划指标范围内，严格控制调动人员总量，建立公司内部人力资源流动常态化机制，每年11月份，收集各单位人员调动需求，择优选择，经审核评估，报公司总经理审批同意后，方可办理调动手续。当年，共接收调动需求40多项，经过审核，为有家庭生活困难、两地分居的20多名员工、干部办理了统一调配手续，内部人力资源市场建设在规范化操作中，又体现了人性化的管理。

为有效解决偏远县公司结构性缺员的突出问题，有效避免县供电公司经营管理存在的组织框架“小而全”的现象，一个试点单位结合所属县公司地理位置偏远而又相对集中的特点，按照省公司集约化、规范化管理的工作要求，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的思路，将两个县公司的主网调控、运检职能移交一个县公司统一管理，将物资职能移交市公司集中管理，一定程度上解决了县公司生产管理薄弱、生产人员数量不足的问题，形成了“职责明晰，指标统一，管理协调，精干高效”的管理体系，有效推动了县公司职能的优化整合，缓解了结构性缺员矛盾，确保了生产经营秩序的平稳有序和职工队伍的稳定。

双向选择，规范选聘

借助市场化配置的“杆杠”作用，试点单位的人力资源结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使人力资源市场化配置成为了常态机制。

坚持责权利统一，给予用人单位真正的择人权

用人单位根据各专业定员数量和岗位需求提出用人申请，人资部门根据整体人力资源布局汇总分析后，统一招聘公告并组织报名，将符合岗位条件的应聘人员名单提交用人单位择优选择，通过考试或考核或考评等方式，确定人选。选择权实行逐级负责原则，中层正职岗位人选由分管领导负责初选，中层副职岗位人选由用人单位中层正职负责初选，初选结果经党政主要领导审核，并提交党委会研究决定；一般管理岗位、技术岗位和班组长岗位人选由用人单位负责初选，初选结果经专业分管领导审核通过后决定；技能岗位人选由用人班组负责初选，初选结果经用人单位分管领导审核通过后决定，并公布招聘结果。对于不满足岗位工作要求的，可随时按照选聘程序和原则逐级解聘，交由培训中心管理。

将通用条件及破格选聘作为激励人才发展的“双驱动”

设定管理岗位上岗通用条件，应聘人员要在满足通用条件的前提下，同时满足岗位说明书中明确的专业条件方可应聘，在开展人员选聘的同时合理构建人才梯队。体现正向激励与业绩导向作用，对员工中获得市级及以上劳动模范、竞赛调考取得优异成绩或发明专利主创人等，给予破格参与选聘的规定，不受管理岗位通用条件和岗位说明书条件限制。对员工中的弱势群体实行“刚性机制、有情操作”。如对于暂时找不到岗位的员工，采用3个月待遇不变的过渡办法，非主观原因造成的弱势员工，则通过组织调配的方式照顾安排适合岗位，充分体现了人文关怀，对市场化配置机制予以人性化补充。

我公司的一个试点单位通过已形成的内部人力资源市场化配置机制，组织开展大规模“公开招聘 双向选择”7批次，共计选聘上岗1803人，人员的上岗率达到99.2%，结构性缺员问题得到妥善解决，确保了“五大”体系建设的顺利推进，做到了工作不断、秩序不乱、人心不散。

严把入口，疏通出口

严格新进员工配置管理

近年来，省公司员工入口主要来自两个方面，一是高校毕业生，二是复转军人，其中高校毕业生招聘人数占每年新进人员的80%多。根据岗位缺员需求和自然减员等因素，做好人员需求预测，编制年度补员计划，为公司健康持续发展提供人才储备和支持。严格按国网公司下达的用工计划配置人员，确保新招聘的高校毕业生全部配置到生产一线岗位；对生产一线缺员的市、县供电企业，接收电工类专业毕业生比例一般达到当年录用毕业生总数的85%；接收安置的退役士兵，全部充实到县公司配电线路运检岗位或检修施工单位的线路运检岗位。

随着人力资源集约化不断加强，一是加强考试组织领导。成立了招聘工作领导小组，由分管领导任组长按照“三公”原则，组织招聘考试工作的开展。二是不断变革招聘方式方法，完善和规范招聘考试管理，建设标准化考场，组织开展笔试、面试等事项。确保考试过程有序，考试结果合理应用，提高工作效率和招聘质量。三是严肃考试工作纪律。在毕业生筛选、试卷保密、考务组织、考场保卫等工作中，提前制定预案，加强考试过程管控，坚决杜绝弄虚作假、考试舞弊等情况的发生。四是通过“早动手、走出去、抢人才”等办法，不断提高“211和985工程院校”、硕士及以上、电工类专业毕业生占全部录用人数的比例；录用后，按照专业对口、按需配置的原则，将全部新进人员充实到生产一线，服务至少3-5年，为公司储备高质量的优秀人才。

建立了畅通的员工退出机制

依托内部人力资源市场，建立解除合同与离岗休养的员工退出双机制，解决了“出口不畅”的问题。员工未选聘上岗自动进入待岗，待岗时间超过3年，经培训仍无法适应岗位要求的，将解除劳动合同。一个试点单位通过内部人力资源市场，接受待岗32人，共清理出长期不上班、出工不出力者24人，解除劳动合同7人，目前仍有15人在培训中心接受待岗培训，长期困扰供电企业的人力资源难题得到有效破解。不愿在现岗位工作的员工，可自愿解除上岗合同，到培训中心参加培训，等待重新上岗机会，充分尊重员工从业选择。同时根据规定，满足相关要求并自愿办理内部退养、离岗休养手续者，经决策性会议讨论通过可办理。

薪酬配套，培训跟进

在内部人力资源市场建设中，试点单位将定员及绩效奖作为人员配置的“双约束”。某公司严格落实“按照定员组织生产”要求，定员情况公开，各部室、单位人员招聘数量必须限定在定员范围内。绩效奖分配按照部室（单位）定员人数核定。除特殊情况外不允许出现超员（管理人员绝不超编配置），对于超编的部室（单位），超编人员绩效奖第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定员人数核定。

针对县供电公司“留人”困难，在岗位归级、薪酬设计、教育培训、休假疗养、人才培养等方面给予倾斜，建立起生产一线员工的激励机制，收入分配突出向生产一线骨干人才倾斜，引导员工向一线流动，稳定一线员工队伍。逐步将县供电公司建设成“员工愿意去、人才留得住”的人才培养摇篮。

根据生产一线结构性缺员的具体情况和人力资源现有存量，突出抓好转岗培训。结合人员统筹调配工作，做好结构性冗员和跨专业调剂人员的转岗培训，综合运用集中培训、在线培训、岗位实践、师带徒等多种培训形式，不断提高员工能力素质，实现人岗匹配。将职工自身发展与企业用工需求相结合，完善员工成长通道建设。开展职工职业生涯规划辅导，保证人员稳定和业务顺畅。进一步健全人才培养、选拔、使用、激励、考核的制度体系和工作机制，通过参加国网公司、省公司优秀人才考核选拔、开展“领军人才”评选、设立首席专家、首席技师等措施，提供多方面多层次人才成长渠道，并引导员工提升技术技能水平，拓宽技术、技能人才的职业发展空间，激励员工爱岗敬业、岗位成才。

多种用工，规范稳妥

全面加强劳务派遣用工管理，依法合理使用市场化用工

按照新修订的《劳动合同法》及相关法律法规的要求，加强市场化用工的统一管理。我公司按照国资委和国网公司要求，全面分析梳理劳务派遣用工管理现状，进行自我检查评价，提出存在的问题和不足，明确了整改计划。全面规范劳务派遣用工计划、派遣机构、适用岗位、招聘与录用等管理工作。一是加强劳务派遣用工计划管理，将劳务派遣用工计划纳入年度人力资源计划管控，实行“统一申报、统一审批”，对个别单位在计划外使用劳务派遣用工的，在绩效考核与年终评比中扣减一定分数。二是加强劳务派遣机构准入管理，由省公司多方调研评价，择优选定劳务派遣机构，防范用工连带法律风险。三是规范劳务派遣用工岗位范围，严格按照《劳务派遣适用岗位指导名录》使用劳务派遣用工。四是完善劳务派遣用工信息化管理，建立用工信息备案制度，提升用工基础信息质量。

规范有序发展业务外包

省检修公司将周期性强、临时性用工量大的检修一般业务，如原采用劳务派遣用工方式的线路运检工、变电运行工调整为业务委托用工方式进行管理。检修公司已与具备相关业务委托资质的某公司进行合作，有190名线路运检、变电运行劳务派遣工，根据平等自愿原则，与劳务派遣公司解除劳动合同并与某公司签订劳动合同。同时，加强业务外包的全过程管理，全面落实安全生产责任制，确保作业人员的人身安全、运行设备安全和工作质量。

今后，我们将进一步立足公司人力资源现状，以劳动定员和人力资源需求预测为基础，以盘活存量、减人增效为出发点，以政策激励为引导，以资源配置为杠杆，以市场建立、维护、培育为主线，构建省、市、县三级市场组织体系，规范市场运行规则，激发市场配置活力，促进省公司范围内各类用工的优化配置与高效利用。（作者系国网山西省电力公司人力资源部处长）