离职员工延续管理策略研究

【摘要】离职员工对企业而言也是人力资源的一部分。目前，我国企业离职员工的延续管理正处在起步阶段，还没有形成系统化、规范化的体系。正是在这种环境下，文章对离职员工的延续管理过程进行了详细分析，并独特地采用了“通用电气公司法”对离职员工的等级划分进行了剖析，建立了离职员工等级体系标准，对企业的人力资源管理有一定的实践指导意义。

【关键词】离职员工延续管理管理策略

2008年11月18日，雅虎宣布CEO杨致远将离职，在业内引起了较大的轰动。事实上，随着市场经济体系的日益成熟和完善，国内人才流动也是越来越频繁：2007年3月至7月，短短4个月的时间，TCL就有5名高管辞职；2007年12月底，Google大中华区副总周韶宁离职，2008年4月17日，青岛海尔宣布多名高管提请辞职；2008年8月，奇瑞汽车一名高管离职等等。至于普通员工的离职更是不胜枚举。市场经济发展的结果就是人们的思想在不断地转变，与以往“从一而终”的工作思想不同，越来越多的员工会在众多企业中不断流动，选择适合自己的岗位，实现自己的理想和价值，因此员工离职逐渐成为一种普遍现象。据北京外企太和企业管理顾问有限公司去年以来对国内30多个行业、近600家企业的薪酬福利调查，国内的人才流动比率正迅速上升，平均速度超过10%，而且还有加速流动的趋势。

员工离职率的上升成为许多企业人力资源工作的热点和难点问题。以往，企业对待员工离职往往存在着一定的偏见，认为员工的离职是对自己的“背叛”，采取不适当的处理方式，导致不良的后果，造成了双方的反目成仇。其实，出现问题是因为传统的观念认识没有跟上社会发展趋势而造成的管理误区。员工离职不但发生在我们国家，在西方发达国家更是普遍现象。离职并不可怕，关键如何建立起一种有效的离职员工管理制度，让离职员工还能成为企业的人力资源，让离职员工处处做公司的正面形象传播。北大纵横管理咨询公司对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。[1]

从全球角度看，离职员工的延续管理研究是相对较新的领域，而国内正处于起步阶段。本文将就离职员工的延续管理相关问题进行初步的探讨。

一、离职管理的起点——善待离职员工

很多企业在员工去意已决甚至已经另谋高就的情况下，往往与其形同陌路或者恨之入骨，甚至对簿公堂的事情也屡见不鲜。但这样做不但于事无补，而且更有可能激化矛盾，最终两败俱伤。在人力资源流动率不断加快的现代社会，“老东家”大可不必这样，而应该把离职员工当成一种财富、一种资源。处理好与离职员工的关系，则能够使他们继续为企业创造价值。

（一）离职员工能为企业提出积极的意见。一方面，很多离职员工的业务能力强，资历深，对公司各方面运作情况较为了解，对企业存在的问题也能有自己独特的看法；另一方面，诱发员工离职的关键要素往往正是企业管理中最薄弱的环节。离职员工对企业的忌讳较少，敢于发表自己的看法，一般来讲他们能够对企业的战略、文化、管理等做出更客观、更中立的评价。

（二）离职员工能为企业提供高效的信息。由于大部分离职员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会继续在行业内发展，因此能够为企业传递宝贵的市场和技术信息，从而使企业紧跟市场，不断适应市场的需求。同时，通过他们介绍在当前任职单位的工作经验，还可以帮助企业改进工作。许多有战略眼光的企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。还有一些企业通过利用前任员工的关系网络，帮助其获取竞争者的信息和动向，以从容应对市场。

（三）离职员工能成为企业可靠的人才来源。离职员工也是企业的人才储备资源。一方面，离职员工是公司未来再招聘最合适的人选。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些被回聘员工的生产率要比那些新招员工高出40%左右。另一方面，离职员工可以介绍应征者到公司，为公司减少搜寻成本及招聘费用。由于离职员工比较了解公司的文化及需求，其介绍的应征者往往会比较符合公司的需求。

（四）离职员工是企业积极的宣传手段。离职员工，尤其是在企业工作较长时间的员工，在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，往往会发挥同在职员工一样的积极作用。企业同离职员工建立和保持良好的关系，从侧面体现出了人性化的管理理念，有助于提升企业品牌和社会影响力。

二、离职员工延续管理的过程

一些明智的公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，他们把离职员工看作是公司潜在的客户和人力资本储备，推出并施行了系统的离职员工延续管理方案。

离职员工延续管理是指企业通过一系列程序化的沟通方式来收集离职员工信息，建立离职员工信息数据库并加以分析利用，从而对员工离职后的发展动态进行跟踪，实现离职员工价值延续利用的管理过程。当员工提出离职意愿（主动离职）或企业对员工做出离职决定（被动离职）时，对离职员工的延续管理就开始了。

一般来讲，离职员工的延续管理过程可分为5个阶段，即信息管理、价值衡量、分级管理、回聘管理和效果评估。[2]这5个阶段构成了离职员工延续管理的闭环流程，它们紧密衔接、环环相扣、循环进行，见图1。

三、离职员工延续管理的策略

（一）信息管理，奠定“行动”基础。信息管理是离职员工延续管理的前提和保障，其主要任务是对离职员工的相关信息进行搜集、整理、分析和动态调整。

1、设立离职员工关系管理主管。其职责是：建立和动态维护离职员工信息数据库、负责跟踪离职员工的职业生涯调整情况、发现有用之才并及时回聘等各项工作。通过专人负责，完善离职员工关系管理工作，充分发挥离职员工的价值。

2、搜集离职员工信息。离职员工的信息除了平时的积累外，还需要在离职面谈时搜集。通常，面谈需要了解的信息包括：员工离职的真实原因及导致离职的主要事件；离职员工对公司当前企业文化的评价；对公司现有工作条件以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本岗位接替员工工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

在离职面谈中，企业应注意三个要点：其一，表达出重视员工的信息。这是公司传达出的正面信息，有利于进一步吸引人才。其二，向离职员工发出友善信息，使其认识到自己仍然是公司的“朋友”。其三，表明企业“人在温暖在，人走茶不凉”的态度。离职面谈可以协调企业与离职员工的关系，为延续管理提供条件。

3、建立离职员工信息数据库。离职面谈结束后，管理人员要汇总面谈内容，建立离职员工面谈记录卡，并以此为基础建立离职员工信息数据库。离职员工关系管理主管应负责搜集、整理、分析、调整和维护离职员工的相关信息。

4、分析离职员工信息。分析离职员工信息有利于进一步确定离职员工的价值和利用的可能性。按照离职原因，通常可将离职员工分为三类：第一类是主动离职者，即公司意图挽留，但因其自身需求无法得到满足而离职的员工；第二类是被动离职者，即因不具有潜在价值而被公司淘汰的员工；第三类是自然离职者，即由于伤残、死亡和年老等原因离职的员工。[3]

离职原因分析的重点是对第一类即主动离职的员工进行深入分析。既要根据汇总整理后的离职面谈记录找出导致员工离职的关键因素，建立员工离职关键要素分析模型，并针对这些关键因素对公司管理提出改进建议，以防止类似事件再次发生，又要分析离职员工的需求特征，建立个人喜好图表，为定制化管理策略提供依据。

5、动态调整离职员工信息。离职员工的信息并非一成不变，这需要管理人员对其进行持续的关注和跟踪调查，以动态调整信息数据库资料、完成数据信息更新。

（二）价值衡量，明确分级管理重点。企业应当将有限的精力投入到有价值的离职员工身上。企业可以借鉴国际上通行的顾客分级管理办法——“ABC管理法”将离职员工划分等级，见图2。

1、确定分级依据和标准。离职员工管理人员可以根据离职员工的能力与素质的高低、任职时间长短及对企业的贡献的大小、职位的高低与业务水平、离职动机以及人力资源需求与供给等指标对离职员工进行细分，做出识别，然后进行重点突破，见图3。

2、给出等级定义。按照上面的分类依据和标准，借用“通用电气公司法（GEApproach）”，用“多因素投资组合矩阵”来对企业离职员工加以分类和评价，[4]见图4。

企业在对离职员工加以分类和评价时，除了要考虑员工离职动机之外，还要考虑很多其他因素，这些因素可以分别包括在以下两个变量之内：

（1）业务能力，包括员工能力、员工素质、任职期间职位高低、任职时间长短及对企业贡献大小等。矩阵图中的纵坐标代表离职员工的业务能力，以大、中、小表示。

（2）人才稀缺性，即离职员工在本行业中的需求程度，包括企业内部对人力资源需求程度和外部人才市场供求情况。矩阵图中横坐标代表离职员工的人才稀缺性程度，以强、中、弱表示。

企业对上述两大变量中的各个因素都要批分数（最高为5分，最低为1分），而且各个因素都要加权，求出各个变量的加权平均分数。

根据多因素投资组合矩阵图我们可以把离职员工分布在三个地带，分成A、B、C三种类型：

1）左上角地带，又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”。这个地带的人才稀缺性和离职员工的业务能力总的来说是“大强”。处于这个地带的离职员工应被划入A类。

2）从左下角到右上角的对角线地带，又叫做“黄色地带”，这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”。这个地带的人才稀缺性和离职员工的业务能力总的来说是“中中”。处于这个地带的离职员工应被划入B类。

3）右下角地带，又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”。总的来说，这个地带的离职员工业务能力偏弱、人才稀缺性偏小。处于这个地带的离职员工应被划入C类。

根据上述的分类、评价，相关管理人员还要绘制出各个离职员工的计划位置图，并根据此决定各离职员工的类型划分。

3、对号入座，建立“价值金字塔”。该步骤是企业要结合上述“通用电气公司法”对离职员工进行综合细分、评价，将离职员工归纳为不同等级的过程。一般来说，除非离职员工的能力发生变化，企业通常不愿再雇用被动离职的员工，所以该类员工一般被划入C类。而对于主动离职的员工，企业可根据上述标准并结合实际情况，将其划归相应的等级，构建离职员工金字塔模型。

4、进行动态的层级管理和调整。对离职员工进行分类并建立数据库以后，并不意味着从此一劳永逸。管理人员还要注意对离职员工进行实时监控和重新评估，密切关注其在金字塔中的升降，以便对其进行动态管理和利用。这一举措可以通过每年一次的离职员工调查来了解离职员工的现状，包括现任职务、技能、对企业的贡献等。

（三）分级管理，依据类型出招。分级管理是离职员工延续管理的关键阶段，是在对离职员工价值衡量、纳入不同类型的基础上，针对不同级别的离职员工制定不同的管理策略。

（四）回聘制度设计。回聘制度设计也是离职员工管理策略中的重要组成部分之一。[4]对于企业来说，将甄别为“A类”型的员工列为重点联系对象，密切关注其发展动向，要鼓励和动员这类员工打破“好马不吃回头草”的观念，欢迎他们的再次加盟，经过考察、评估，发现确实为公司所急需的人才，还要结合公司实际，舍得给予物质和精神方面的高额激励，并通过营造和提供更高的平台，以吸引其重新加盟，对于确实无法复职的人才，也要考虑到日后合作的可能性，尽可能地以礼待之；与“B类”型的员工则保持阶段性联系，定期关注其成长与发展动向，必要时可以提供帮助，对于经过历练，不断获得成长的员工要及时予以鼓励，并欢迎其再次加盟。

（五）效果评估，审视与调整。效果评估是离职员工延续管理不可缺少的环节。这一阶段可以设定几个评价指标，如员工离职后为企业创造的价值以及离职员工的参与情况。后者虽然不能对离职员工延续管理的效果进行直接描述，但却是一种操作简单、快捷的评价手段。企业通过统计和计算离职员工的建议收集情况、回聘率、人才推荐数量、登陆公司网站的次数及时间、购买企业产品或服务的频次与规模、与企业主动联系的次数与内容等，可以评价对其实施延续管理的效果。当然，企业也可以通过每年一次的离职员工调查结果，重新评估离职员工与企业的关系质量，衡量企业离职员工延续管理的成效。

结束语

伴随着市场经济的不断发展和全球经济一体化的加快，人与人之间、企业与企业之间的联系和交往也在日益加强。员工离职，并不是意味着企业从此不再与之联系或交往。今天离职的员工，明天有可能成为企业的客户，或者重新加盟企业。建立一套合理的离职员工管理系统，有选择的定期保持与离职员工联系，关注他们的发展动向，也是企业重视积累人脉的体现，也能够使离职员工感到前任“东家”的关爱和温暖，至少降低了他们与企业进行恶性竞争的可能性，变“对手”为“伙伴”，变“损失”为“资源”，为企业与外部的合作发展开拓一条新的路径，进而帮助企业在竞争中保持良好的口碑和态势，在及时的信息交流和人才竞争中获取先机。

参考文献

[1]李亚.民营企业管理概论[M]，机械工业出版社，2006.1

[2]郭明明，石金涛.高新技术企业人才流动及对策[J].人力资源开发，2001.8

[3]刘晔.知识型员工流失的原因及对策[J].人才开发，2005.6

[4]虞佳曼.离职员工管理有门道[J].人力资源，2011.9