物流系统集成商供应链绩效管理及改善

摘要：大型自动化物流系统是复杂的系统工程，从而形成了一个完整的项目供应链。物流系统集成商对于这一供应链的管理、评估及改善，对于项目的成功实施显得非常重要。

关键词：物流设备、系统集成、供应链管理、绩效管理、改善

上世纪80年代以前，国内企业对物流的认识还比较简单，认为只是物品的简单搬运、储存、运输，只要物品不遗失、不损坏即可，因此投入的人力、财力都很薄弱，使用的物流设备只是简单的货架、叉车(液压拖板车)等。随着电脑的普及，逐步应用了针对仓库管理的软件。

90年代，随着外资制造企业大量进入国内。国内企业的观念进一步开放，管理者越来越重视物流环节的“第三利润源”。90年代后期，以海尔、联想、华为等为代表的国内大型制造企业开始导入自动化物流系统及设备，因此也带动了自动化物流系统的应用，德马泰克、大福、村田以及台湾盟立自动化等知名自动化物流系统集成商先后在国内投资成立公司，在国内延续其在海外成功的物流系统集成经验。

进入21世纪，自动化物流系统的建设快速增长。据不完全统计，近两年投资建设的自动化物流系统项目每年均超过百个，主要分布在沿海经济发达城市，并向长三角、珠三角和环渤海地区集中。

物流系统集成商及其供应链

大型自动化物流系统是非常复杂的系统工程，涉及项目的整体规划、土建、设备机械设计制造、电控设计、软件开发、设备安装和售后服务等诸多方面，业主往往缺乏相关经验，因此会邀请一家物流系统集成商来做项目的总(主)承包，承接从规划设计、设备设计制造到设备安装、调试等全过程的工作，然后总体交付业主使用，即所谓的“交钥匙”工程。

物流系统集成企业虽有丰富的系统集成经验，但未必具有全部设备的制造能力，他们会在国内外寻找这些系统、设备制造企业供应商作为项目的合作伙伴，主要包括堆垛机、货架、输送分拣机、物流管理软件和ERP系统、托盘及料箱等合作厂商，从而形成一个较完整的项目供应链。

由于存在诸多不确定因素，在设备合作领域中，系统集成商会选取多个厂商进行合作(如图1所示)o本文重点探讨如何对这些供应链企业进行绩效管理和评估，从而改善并提升供应链的竞争能力。

供应链的绩效管理和评估

供应链的绩效评价一般从内部绩效、外部绩效和供应链综合绩效度量三个方面进行考虑。

1　供应链的绩效度量

(1)内部绩效度量：主要对供应链上企业的内部绩效进行评价，指标包括成本、客户服务满意度、生产率、管理、质量等。

(2)外部绩效度量：主要对供应链上企业之间运行状况的评价，指标包括用户满意度、准时交付率、交付可靠性等。

(3)综合供应链绩效度量：需要使用从总体上观察透视供应商运作绩效的度量方法，主要包括用户满意度、交付时间、成本、资产等方面的指标。

随着企业管理思想的变化，很多企业都意识到供应链管理的潜力，但是由于缺少对集成供应链的全面理解，绩效评价的有效性较差。

2　绩效评价的目的

(1)降低订货到发货的时间，提升企业的响应能力。

(2)提高柔性响应，使客制化(custom―made)的要求能够在合理的成本效率下得到快速满足，具有较高处理客户临时需求的正常运作能力。

(3)减少浪费。供应链企业之间能够达到运作上的统一性和一致性，传递的信息就可以做到及时、高质量和互动性，从而降低不必要的活动，减少浪费。

(4)保证利润，降低成本，提高边际收益。

3　平衡供应链计分卡评价的角度及其指标

在实践过程中，人们比较倾向于平衡运作各个方面的绩效指标，反映供应链整体战略的执行情况，此时，平衡计分卡法就是常用的一种绩效评估的方法。平衡计分卡法分为四个方面：顾客方面、内部流程运作方面、改进学习方面、财务方面。对供应链成员企业的绩效可以从这四个角度来进行评价，反映在一系列指标问形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标等的平衡。

4　供应链绩效评估

一般在自动化物流系统项目中，工作量最大的是堆垛机和货架的制造安装工程，在某种程度上也决定了项目的总成本和施工周期，是项目的关键。在此以货架的设计、生产、安装、调试过程为例，说明对货架供应商绩效的评估过程。

系统集成商关心的是货架的交货时间、货架的质量、供应商的柔性配合与售后服务、货架的总成本。交货时间反映了货架供应商的设计能力、生产制造能力、生产管理能力、生产的产能分配能力、供应链管理能力等。货架的质量反映了供应商的设计能力、生产过程的产品质量管理(QC)能力等，除了保证原设计要求外，还对后来的货架安装进度、安装精度等有很大影响。柔性配合与售后服务反映了供应商的应变能力，许多自动化物流项目都或多或少会发生系统设计变更的情况，这就要求供应商在设计修改方面具有较强的应变能力；另外，系统的安装进程还会受到土建建设进度、其他相关设备进度的影响，要求货架供应商分期进行生产、施工等。

货架的总成本是综合的因素，除了上述几个指标外。还包括对原材料市场的采购能力和议价能力、货架设计优化能力等方面。这些指标都是从不同的角度和侧面反映该供应商的能力。

通过实践，系统集成商在实际操作中不断收集、分析这些绩效指标数据，摸索着从定性的数据向定量的数据进行转换，使数据更真实地反映供应商的实际运作状况，便于集成商及时发现问题，并同时对供应商提出改善建议，以提升整个供应链的绩效和竞争力。

供应链的绩效激励与改善

1　供应链激励的模式

供应链中往往存在如下问题，如：供应链成员企业的积极性不够，核心企业的开拓精神不强烈，很多企业仅安干维持现状、能做到不亏损就满足了，或者受到竞争压力和外部某些压力(如项目失利、市场需求不足等)而退却、丧失进取心等。因此，供应链中的成员企业也需要激励、需要调动积极性。这就是“需要一动机一行为一目标”的激励模式(如图2所示)。

供应链管理模式下的激励手段主要分为正激励和负激励两大类。正激励是指正向强化、正向激励，鼓励人们采取某种行为；负激励是指负向强化，是一种约束、惩罚，阻止人们采取某种行为。

激励模式包含价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励等。

2　供应链绩效的改善

对供应商进行绩效管理、评估和激励的目的，不只是简单地进行供应商的选择，还在于通过对供应商的绩效评估达到供应商绩效改善，通过不断地动态改善，达成以系统集成商为代表的供应链绩效的持续改善，提升市场竞争力和商誉。

系统集成商对其供应链绩效评价指标也是不断改进、充实的，对不同项目、在不同时期会对供应商绩效指标提出新的要求，以更全面、完整地对供应商进行客观的评估，因此，对供应商绩效的评估是一个动态的过程，改善也是一个持续的过程，是一项长期的工作。

目前，我国自动化物流系统建设领域存在这样的现象，即系统集成企业对待供应商的态度随着市场的好坏而截然不同，但由于利益的驱使，总是让他们承担成本的风险，因此得不到供应商的信任与合作。产生这种情况的主要原因是供应链管理者的心中没有建立与供应链长期战略合作的意识，管理者有追求短期绩效的心理，缺乏长期合作的意识。如果不能从组织上保证供应链管理系统的运行环境，供应链的绩效也会受到影响。

在供应链管理中，为了整体提升供应链的竞争力，一方面要全面分析评估供应链的运营绩效，找出绩效不好的原因，发现存在的问题，从而提出改进措施。另一方面，也为有针对性地对供应链成员企业进行恰当的激励找到了依据。