集团管控下的科研管理模式探索

[摘 要]本文介绍了一般科研管理的三大任务来源，包括国家（含地方政府）科技计划、横向企事业单位的研发需求以及企业内部的研究与技术开发，和科研管理的三大过程环节（包括计划、运行和成果管理），指出了科技型企业集团中科研管理工作的重要性和不同于其他企业和科研院所的自身特点。通过分析集团管控模式、总部定位、总部与各管控公司职能划分等因素对科研管理工作的影响作用，初步设计了科研管理的一般流程和管理过程中的实施主体，探索适用我国现实状况的集团管控下的科研管理模式。

[关键词]科技型企业；集团管控；科研管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.095

[中图分类号]F273.1 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0121-02

随着科技的进步和社会的不断发展，科研管理在企业中的地位和作用日益突出。中国共产党第十七次全国代表大会明确提出要引导和支持技术创新要素向企业集聚，促进科技成果向现实生产力转化。中国共产党第十八次全国代表大会三中全会进一步指出要健全技术创新市场导向机制，建立产学研协同创新机制，强化企业在技术创新中的主体地位。在市场经济条件下，企业直接联系市场，最了解市场和消费者需求，最能发现和把握技术创新的方向，是科技成果转化为现实生产力的最佳阵地。企业集团是现代企业做大做强的主要形式，其中科技型企业更是国家创新体系的重要组成部分，而科研管理工作是实现企业集团整体发展战略的重要环节。

企业里的科研管理工作与高校和科研院所相比，有其自身的特点。正是由于企业通过不断的技术创新，把发明或其他科技成果引入生产过程，制造出市场需要的商品，形成规模产业，把知识、技术转变为物质财富。同时，也正是由于企业的发展和自身财富的积累，才能够形成新的研发投入，促进知识的更新和技术的突破，又将知识和技术转变为更大的物质财富，从而实现经济与科技发展的良性循环。

科技型企业的产品技术含量高，核心竞争力强，市场应变快，研发、生产、销售三位一体，主要从事信息、电子、生物工程、新材料、新能源等高技术领域，多见于国家大型科工集团、转制成企业的科研院所及高新技术企业、创新型企业等。本文通过分析科技型企业集团中科研管理工作的自身特点和重要性，探索出适用目前我国现实状况的集团管控下的科研管理模式。

1 企业集团的科研管理

1.1 科研管理任务

科研管理任务主要来自于国家（含地方政府）科技计划、横向企事业单位的研发需求以及企业内部的研究与技术开发三大块。

国家（含地方政府）科技计划是利用政府对科技发展的宏观调控能力和引导能力，保障科技发展前沿领先地位，指导科技资源合理配置和结构调整，最终促进科技进步和经济高速发展，提高国家综合竞争实力的重要手段。政府对科技的投入通过国家科技计划实现，比较偏重于基础研究。

横向企业的研发需求是指利用自有装备和技术为其他企业进行特定产品的制造加工或特定技术的研究开发。横向研发需求是企业专有技术和研究成果的具体应用，是企业扩大对外联系，服务地方经济建设，提高科研水平的重要途径。横向研发需求的实质是技术交易，由委托单位出资，以技术委托开发合同形式进行。

企业内部的研究与技术开发主要是针对企业内部需求开展的各种攻关任务，如企业实际生产中遇到的技术难题，产品的升级换代和新产品的开发，以及企业多年积累科技成果的转化等。企业内部的研发是把基础研究、应用研究应用于生产实践的研究，是科学转化为生产力的中心环节。

一般来说，高等院校和科研院所倾向于前两者尤其是国家科技计划，一般企业倾向于后两者尤其是企业内部的研究与技术开发，而科技型企业集团三者并重（见表1）。承担国家科技计划充分展现科技型企业的行业主导地位，承担横向企业的研发需求充分展示科技型企业的研发水平和知名度，企业内部的研发则是企业长青的源动力。

表1 科研管理任务

任务分类 出资方 偏好企业

国家（含地方政府）

科技计划 国家和地方

政府出资 高等院校、科研院所、

科技型企业

横向企业的研发需求 横向企业出资 科技型企业

企业内部的研究

与技术开发 企业自筹资金 一般企业、科技型企业

1.2 科研管理过程

科研管理过程分为计划、运行和成果管理三个环节。

计划环节包括三大类科研任务的策划、申请立项和合同、协议的签订等。对国家科技计划项目而言，主要是把握国家有关科技方面的制度、政策和热点等，整合自有资源，策划申请国家重大项目，紧跟国家宏观发展方向。对横向企业的研发需求而言，主要是推广企业专有技术和成果，寻求技术合作，签订技术委托开发合同。企业内部的研究与技术开发，需要企业从利润中拿出一定比例的经费作为研发投入，通过设立预研基金征集科研课题，组织专家评审后确定资助项目。

运行环节包括对立项的三大类科研项目编制科研计划、批拨课题经费，对课题运行过程进行监督检查，对运行中存在的问题给予协调解决等。一般而言，国家科技计划项目作为纵向课题管理，横向企业的研发需求作为横向课题管理，企业内部的研究与技术开发作为内控课题管理。

成果环节主要包括三大类科研项目运行过程中产生的论文、专利的管理以及项目结束后的验收、鉴定和申请奖项等。学术论文和发明专利是创新性的重要标志，也是企业投放新产品的技术基础。验收是看项目是否按照合同要求完成了各项指标，鉴定是看项目取得的科研成果是否具有创新性。验收和鉴定是在项目结束后以会议形式进行，国家科技计划项目一般由项目主管部门组织，另两类项目一般由企业自行邀请专家进行。成果鉴定是申报国家、地方政府或行业协会奖项的前提。

为保证项目完成质量，以上各环节应严格按照质量管理体系GB/T 19001-2008及GJB 9001A-2009有关要求进行策划、输入、输出、验证、确认及过程的监视与测量等。必要时还需考虑项目的保密问题。

2 科研管理模式影响因素

科研管理工作是一门系统工程，科研项目能否取得成就和突破性的进展，不仅取决于专业科研人员的水平，也取决于科研管理人员的管理理念、创新思维和知识范围。此外，科研管理模式还与集团管控模式、总部定位、总部与各管控公司职能划分等有关，并受其影响。

2.1 集团管控模式影响

集团管控模式最初来源于迈克尔・古尔德的三分法，即操作管控、财务管控和战略管控。其中，操作管控主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，关注成员企业经营行为的统一与优化、公司的整体协调发展。财务管控是以财务指标对成员企业进行管理和考核，只关注投资回报。战略管控是通过战略规划对成员企业施加影响，关注集团业务组合的协调发展和战略协同效应的培育。除了三分法外，许多学者还提出四分法、五分法等。不管是哪种分法，管控模式的类型主要是从集权和分权的程度来划分，比如操作管控侧重集权，财务管控侧重分权，而战略管控介于二者中间。

现实中，企业集团的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。集团管控模式影响集团总部对二级公司甚至三级公司的科研管理权力，如运营管控模式容易实现科研项目的整体策划和过程协调，财务管控模式较难实现集团公司的资源整合和科研项目的过程干预，而战略管控模式下的科研管理较为灵活。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向战略管控这种模式，在集团战略规划上集权，在下属公司经营上分权，保证下属子公司目标完成的同时，实现集团公司整体利益的最大化。

2.2 总部定位、职能划分影响

科研管理模式设计首先要解决总部定位不清、权力弱化和下属管控公司授权混乱、各自为政等核心问题。战略决定组织，组织传承战略，并反映资源在内部的优化配置和有效使用。科研管理工作不同于生产业务管理，集团总部不能只是一个行政管理总部，对下属公司的科研业务缺乏管控力度甚至失控。对科技型企业集团而言，总部研发中心应该是集团所有科研任务的窗口。由于各管控公司一般都是独立法人单位，总部要整合集团优势资源确定申报主体，对外承担国家重大项目，避免集团内无序竞争。此外，要协调解决各管控公司内部技术难题，负责各科研项目的接口管理等。各管控公司不能各自为政，否则无法形成有效合力。在集团内部条件和外部环境通盘考虑基础上，根据集团管控模式、资源水平、行业特点及科研项目特点，对总部和管控企业的科研管理职能、权限进行合理划分，并作为科研管理组织结构设置和调整的依据，如部门设置、管理层级变更等。

确定集团总部和集团管控企业的科研管理职能时要充分考虑集权与分权的合理设置及其矛盾调和，如国家科技计划项目在计划环节比较适合集权，在运行环节比较适合分权，在成果环节可以集权也可以分权。另外，要将授权与监督有机结合，如科研项目运行和成果环节分权后，是否已经达到项目计划指标，需要有配套的监督机制。

3 科研管理模式设计

科研管理模式设计的目标是企业集团科技资源的整合优化和高效使用。科研工作是一项系统工程，需要调集各方面人力、物力和财力等优质资源，强调“产、学、研”结合，不能各自为战。因此，需要建立完善的制度化、流程化的科研管理模式，既要举全力保证科研项目的高效实施，又要规避风险，有效执行企业集团的管控目标。

明确了总部定位和各管控公司职能权限后，需对科研管理流程进行规划、梳理和优化，必要时要不断进行流程再造。流程管理是一种以企业战略为重点，对支撑企业战略实现的关键业务流程进行系统、持续的改进管理过程。流程规划梳理过程是总部定位和各管控公司责任的具体落实，使战略目标转变成流程目标，使各项工作更加规范，并能理顺部门间的接口关系。图1是设计的科研管理的一般流程，包含计划环节、运行环节和成果环节。

图1 科研管理的流程

国家（含地方政府）科技计划、横向企事业单位的研发需求以及企业内部的研究与技术开发三大块科研任务在科技型企业中都同时涉及，不同的科研任务，科研管理过程实施的主体不同。对国家（含地方政府）科技计划来说，计划环节强调总部统筹策划和集团资源调配能力，运行环节主要在各管控公司进行，总部主要负责运行过程的监督、评审和考核，成果环节由总部牵头负责。对横向企事业单位的研发需求来说，计划、运行和成果环节的实施主体都在各管控公司。对企业内部的研究与技术开发来说，总部除了参与研发外，重点在于发现内部的产品技术瓶颈和各管控公司的技术衔接难题等，站在集团目标高度策划并制定研发任务，拿出一定比例销售收入（高新企业6%左右）作为研发经费投入。企业内部的研究与技术开发往往会成为企业创新和基业长青的源泉。

4 结 语

企业要成为国家创新的主体，科研管理工作需要适应这一新形势。对企业集团尤其是科技型企业集团来讲，科研管理模式要上升到集团战略高度，依照“集中控制、分层管理”原则明确总部定位、总部和各管控公司职能划分，在此基础上制定配套的业务流程和管理流程，并由总部进行动态管理和监督。

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