数字化营销的模式选择

数字化技术已然渗透至各个消费行业，并彻底转变了消费者与品牌之间的关系。为了提供出色的客户体验，品牌必须摆脱熟悉的传统营销方式。为此，首席营销官需要建立全新的制胜能力。企业需根据发展的战略目标来选择适当的数字化营销模式，并重点培养一系列关键的数字化营销能力。

我们认为卓有成效的数字化营销模式有四类：数字化品牌建设者、客户体验设计者、需求创造者以及产品创新者。一个企业的数字化营销活动可能涉及这四大模式中的各个相关领域，不过仍可根据其数字化营销的目标和注重点区分出其营销模式。

四个营销模式

数字化品牌建设者往往是消费品企业，或其他侧重于创造、更新品牌资产以及促进消费者互动的营销机构。这个模式的核心目标是吸引新客户和通过消费者忠诚度策略来保留消费者。这个模式的典型公司是可口可乐，无论是在国外还是国内市场，可口可乐通过各种“数字资产”来创造新的营销内容，使得品牌成为最新流行时尚的一部分。例如，通过对微博的数据挖掘，发现最流行的网络语并印制在包装上，从而使得其品牌同时下的“网络丝”拉近距离。

客户体验设计者充分利用客户数据与洞察，从而提供卓越的端到端品牌体验。通常而言，这些公司（如金融服务企业、航空公司、酒店和零售商）的商业模式都是以客户为导向的。例如维珍航空，它发力于对客户数据的深度挖掘，从而争取做到客户服务的深度定制化。根据乘客过去的乘机记录，定制推荐乘客座位前的多媒体娱乐电影等。这个模式的实现需要企业在客户数据的保存、管理、深度分析和实施上下大工夫，许多国内企业在实施中遇到了能力瓶颈。

需求创造者（多为零售商）侧重于提升在线流量以及各渠道的销售转化率，从而实现营销效率的最大化并增加钱包份额。中国许多品牌商或传统企业都选择了该模式。由于中国电商环境的特点，大部分消费企业注重通过同天猫或其商的合作，挖掘如何用搜索或促销来吸引流量，并努力探索如何实现线上线下的结合，把网上订单发给网下经销渠道来送货实现。这也体现了中国许多品牌商“重销量”的心态。

产品创新者通过数字化营销来选定、开发及推广新的数字化产品与服务。这些公司主要通过与消费者的数字化互动来迅速获取洞察，从而推动创新。这个模式的最佳实践者是小米，它的以与“米粉”互动为基础、改进产品、用需求定生产的预售模式等，已被广泛研究和报道。许多家电企业如海尔，正在不断摸索这条以用户互动为核心的数字营销模式。

以上这些数字化营销模式并不具有普适性。同一行业的公司可选择不同的数字化营销模式。那么哪些因素将决定这四大模式的选取？根据多年与各类公司打交道的经验，我们认为在数字化营销方面共有八个基本的数字能力，对各项能力的取舍和轻重缓急决定了公司所选择的数字化营销模式。

八个数字能力

客户细分与需求评估能力，即利用数字化研究工具来分析交易数据、发现客户痛点以及阐释非交易数据等（如社交媒体）。公司应充分了解各个细分客户群体如何评估、购买及使用产品，从而更有针对性地投放广告、开展促销活动以及提供客户所需的内容。

衡量标准能力，即针对整个购买流程制定统一的评估标准，包括消费者与支付媒体（如广告）、自有媒体（如公司网站）、赢得媒体（其他出版物）或共有媒体（如Facebook或YouTube上的消费者故事）互动程度的衡量标准。如果使用得当，这些衡量标准可对数字化营销的投资回报率加以量化。

实时决策能力，如定期监控社会舆情和品牌健康度，并在此基础上调整营销活动、自有媒体或店内营销以提高整体的营销成效。

个性化与定位能力，即整合各类数据来源（包括家庭数据、购买行为、手机数据和网页分析等），针对各销售渠道与数字化触点建立单一客户视图。公司还可借助社交媒体数据来完善客户资料，从而改进目标营销与定制化服务。

内容优化能力，即通过多个直接面对消费者的营销平台（如网站、手机、社交媒体）来传播品牌内容，方便客户的搜索与使用。这项能力可帮助公司加强与消费者的互动并全面提升销售额，从而在客户生命周期的各个阶段提供更有针对性的产品与服务。

创新能力，如利用社交媒体获取丰富的客户洞察以推动创新和产品开发。这不仅有助于改进产品，还能有效提升客户体验。

社会影响与宣传能力，即通过与消费者互动来创造并分享内容，并借助社会舆情进一步加强与消费者的联系。拥有强大社会影响和宣传能力的公司可鼓励消费者在其社交网络中创造并分享品牌内容，从而在此基础上优化营销传播与其他客户体验。

全渠道体验能力，即在各个渠道开展营销活动，包括投资于技术、分析和人才等领域以支持手机、社交与电商之间的无缝体验，协助消费者在方便的时间和地点与公司进行互动。全渠道体验还包括与第三方协作开展整合营销方案，以及制定媒体与贸易促进战略等。

无论公司选择何种营销模式或重点发展何种能力，首席营销官都必须果断决策并对营销部门做出适当的调整，从而成功实施所选择的数字化营销模式。在这个过程中，首席营销官必须决定是在公司内部培养营销能力还是从外部获取。如果在内部培养能力，则公司需要具备适当的技能、流程、技术、管控模式和衡量标准来对结果进行评估。这么做的难度很大，因此有时候选择使用外部合作伙伴/服务提供商更为理想。

首席营销官还须决定实施数字化营销模式的组织模式：是总部集中管理还是分事业部管理。正确的做法往往是将两者相结合。集中管理的内容通常包括能力设计、对外部服务提供商的筛选及协调、对具备规模优势的营销职能的管理等（如搜索引擎优化或社群聆听）。

最后，首席运营官必须制定行动路线图并明确后续措施。培养各类能力所需的时间长短不一，制定计划时应考虑到这一差异并采取渐进式措施，从而在未来的12、24及36个月内成功实现相应的能力目标。

总之，选择适合企业的数字化营销模式，打造与其选择的模式相匹配的数字能力，是一个企业在日新月异的移动互联网时代下的不变之道。