领航数字化未来

总部设在美国的康泰伦特公司（Catalent）是一家医药产品、先进给药技术和服务的专业提供商。在这家公司的全球18个研发中心，数字化工具为研发运作提供了很大的帮助。大量数据除了来自客户外，还来自研发、销售及营销、运营、质量保证和监管事务等部门。全球创新和投资组合管理副总裁埃夫贾塔·科恩及其团队借助一系列新的市场及客户洞察工具，了解和分析所有这些数据。他说：“收集数据仅仅是我们所做工作的一部分。目的其实在于，利用掌握的这些数据，估计市场接受每一种潜在产品的状况，并了解产品的商业价值。这对于我们决定在哪方面着重开展日常活动以及规划长远战略大有帮助。”

同样地，在康泰伦特公司，情况与世界各地其他领先公司类似。为了改善创新过程的前期阶段，越来越多的研发团队正在使用多种新的数字化工具，比如挖掘和分析“大数据”的软件程序，以及利用数字化现实来模拟体验的客户沉浸式互动实验室。科恩说：“在创新过程所处的阶段越早，要管理的不确定性和障碍就越多。”而新的数字化工具最适合应对不确定性，克服障碍。虽然这些工具还没有得到广泛的采用或测试，但它们已经让一些公司能够首先更准确深入地了解客户的需求，并让客户参与到设计过程中，然后在产品后，监测产品的使用情况，以获取宝贵数据，这些数据反过来又可以助推创新过程。

这些新的数字化工具在促进变革，但并非彼此孤立；它们与另一些已问世多年的较成熟的工具共同助力企业，这些成熟的工具在大多数公司早已确立了牢固的地位。像用于产品开发的设计和加工阶段的计算机辅助设计（CAD）软件这类生产力工具，以及帮助跟踪时间表、工作流程、项目里程碑和开支的项目管理工具，它们长期以来帮助公司提高创新过程的效率——尤其是在公司开发产品的后期阶段，更是发挥了莫大作用。

效果怎样？数字化工具在影响创新生命周期的每一个阶段：从收集和分析顾客洞察，到酝酿和审查想法，到设计和制造新产品，直到产品后跟踪产品成功与否（见图表1）。作为今年全球创新1000强研究的一部分，博斯公司的研究团队仔细分析了这些新旧数字化工具，确定哪些工具得到了最广泛的应用，哪些工具最有成效（它们的成效并不总是完全一样）。研究发现，现在正是公司重新思考部署数字化工具箱的好时机，甚至有必要这么做。的确，我们看到了有望彻底改变创新方式的数字化革命的第一道曙光。与所有革命一样，一路上会出现重大突破和死胡同，不过完全可以肯定，数字化将改变创新；公司应立即行动起来，以免被竞争对手抛在身后。

许多公司确实已经在采取行动：我们调查的350余家公司的主管们表示，他们目前的研发预算中有8.1%用于数字化工具，同时在2013年全球创新1000强6380亿美元的总研发支出中，大约520亿美元投入到了数字化工具。但正如我们在往年的研发支出研究所发现，说到成功的创新，真正重要的不是你投入了多少资金，而是如何利用这些资金。我们在2013年的研究发现，如果受访者所在的公司大量使用数字化工具，它们表示业绩超过不经常使用数字化工具的竞争对手的可能性高出77%（见图表2）。然而，数字化工具的使用与工具的效果未必有联系，公司必须选择适合自身情况、而且与总体创新战略相一致的工具。数字化工具的作用只不过是为创新流程提供支持。只有明白了这一点，公司才有望取得成功。

客户洞察方面的优势

数字化工具箱里的新利器往往更常出现在创新过程的早期阶段，这时候从消费者和客户处收集反馈意见和洞察有助于做出更合理的决策，这类决策会在整个产品开发生命周期中带来积极影响。我们常常发现，使用这些新工具的公司比较少（尤其是较之于比较成熟的生产力工具）。但是使用率较低的这种情况恰恰体现了这个事实：这些工具有许多仍然未经过测试；许多公司仅仅在小心翼翼地试水。

比如说，只有14%的公司采用客户沉浸式互动实验室（customer immersion lab），但为数不多的一些公司已经发觉它们卓有成效。这种实验室让公司能够通过提供一种数字化的模拟体验，直接从使用新产品的客户处了解反响，收集新产品设计方面的数据。在建筑和挖掘设备制造商卡特彼勒，客户沉浸式互动实验室已成为研发过程早期阶段的一个不可或缺的组成部分。首席技术官韩瑰恩女士表示，该公司“在大量运用沉浸式可视化技术；我们可以请来客户、技术服务人员或来自装配生产线的装配工，让他们切身了解针对新产品设计的三维实时虚拟描述。在这种实验室，我们能够获取他们在易用性、可维护性和可制造性等方面的反馈意见——我们产品的所有这些设计方面都牵涉到与人的互动。”

我们的受访者中只有14%使用了自动化产品使用监测工具或传感器，但事实证明，它们对一些公司来说非常有效。这类工具让公司能够通过自动化跟踪技术，收集和分析直接来自客户的产品或服务使用方面的数据。一个例子是，这家领先的云服务提供商专门提供客户关系管理服务。由于其所有产品都基于云端，这家公司对客户如何使用其产品做到了一目了然。这就意味着，可以每个季度更新产品，而不是每隔两三年才开发和产品的新版本。合作伙伴市场营销和战略联盟高级主管比尔·布劳说：“每当有人登录到某个系统或点击某个系统，我们可以看到他们使用哪些字段，没有使用哪些字段，他们将多少数据填入到系统。我们从10万多个客户处不断获得这些信息。”

其他市场和客户洞察工具得到了更经常的使用，效果方面也得到了好评，比如用来分析大数据、剖析客户的软件。这次研究中1/3的受访者表示，他们所在公司使用这些工具，利用庞大的结构化数据和非结构化数据，获得洞察以便了解客户。

比如在医疗保健业巨头安泰公司（Aetna），其数据分析能力为公司带来了巨大的优势，得以研发出旨在削减医疗成本、提高医疗质量的新产品。公司的创新负责人迈克尔·帕尔默举了个突出的例子：多达1/4的美国人口患有代谢综合症；这类疾病要是不加以治疗，会导致中风、心脏病发作乃至死亡的风险大幅提高。于是，安泰致力于数据分析工作，确定导致代谢综合症的五个构成因素中哪个因素对未来健康风险和费用的影响最大。这项工作让安泰得以开发出一种预测模型，确定哪些人最有可能在未来患上代谢综合症，包括他们最有可能在接下来表现出哪些具体的风险因素。这些信息现在有助于制定更有效、更有针对性的临床策略，以缓解未来与代谢综合症有关的临床风险和费用。帕尔默解释：“这可以帮助企业医疗保健计划的赞助方明确，在改善员工健康状况的时候要要采用何种计划才能获得最大的回报，同时还能鼓励存在一个或多个风险因素的员工更积极地努力降低风险。”

另一个例证是商业照明系统生产商飞利浦照明公司。征得客户许可后，它可以为系统中的每个照明灯具配备技术，以便收集众多数据，比如使用时间、光照强度、传感器开关和运动探测器等，然后将数据发回到中央信息系统。飞利浦专业照明解决方案北美公司负责人鲍勃·埃斯梅杰说：“最终，我们可以利用这些信息，开发出自行调节亮度的灯具——它们能感知从外面进来的光线强度，感知房间里面的活动量大小，然后做出相应调整。”

众包（crowdsourcing）是另一种使用率相当高的工具，41%的受访者使用了众包。众包是指让公司内外的人群策群力，形成想法。虽然受访者对众包的效果褒贬不一，但坊间证据显示，众包有望帮助公司与客户进行互动，形成想法。例如，就在尝试将其企业社交网络Chatter扩展到企业外部。布劳说：“Chatter社区让公司外面的人能够在实际上是社交网络的环境里面交流想法、共享信息。我们可以围绕特定的行业垂直领域或产品领域，设立自己的社区，收集产品反馈意见，并且获得新的想法，了解客户希望我们的下一款产品有什么样的特性——或者从外面获得值得Salesforce关注的任何奇妙的想法。”

康泰伦特公司也确立了一个众包流程，称之为“好想法无处不在”。它让整个公司在全球的科学家及其他创新人员能够提交想法。埃夫贾塔·科恩及其团队一直在密切关注，四处寻找“改变游戏规则的想法”。科恩说：“众包流程提供了一个中央位置，大家可通过这个平台，提交创新想法。我本人会浏览每一个提交的想法，我的下属可立即着手处理这些想法。”

久经考验的数字化工具

新的数字化工具为创新者提供了大好机会，但不会因此降低许多公司多年来使用的较成熟的生产力工具的重要性。的确，这些工具有许多必不可少，我们的受访者经常使用它们就足以表明这一点。作为最常见的工具，项目管理工具被几乎70%的公司用于开发阶段，也被列为是这个阶段最有效的三大工具之一。

对于从事大型高成本项目的公司来说，项目管理工具必不可少。莱因霍尔德·阿卡兹是德国钢铁制造商蒂森克虏伯的企业技术、创新和质量负责人，他很熟悉此类项目。他说：“多年前，我们最大的工厂和系统项目造价为两三亿美元。而现在，我们从事的项目造价高达10亿美元。我们在不同的场地开展工程项目，许多人来自不同的地方，我们还与诸多供应商合作。这些工具已改变了我们的工作方式，让我们能够管理越来越复杂的工作。”

开发阶段另一种非常高效的生产力工具是CAD软件。虽然由于用户有限而导致CAD工具的使用率比较低，但这类工具在工程密集型行业的公司被广泛使用。汽车行业和航空航天及国防行业的公司都大量使用CAD工具，来自这些行业的2/3的受访者表示在使用CAD软件，相比之下，所有受访企业中只有1/4在使用CAD软件。

电动船舶公司（Electric Boat）是高效使用CAD软件从事三维数字化建模的一家公司，该公司只有一种产品，也只有一家客户：它每年为美国海军建造一艘核潜艇，核潜艇标价在20亿美元左右。电动船舶公司的潜艇工程和设计工作的大部分支出直接来自于其与美国国防部签署的合同，比如在2013年初，该公司获得了18亿美元的合同款，开始从事下一代核潜艇的设计工作。该公司自己的研发工作则由一支小规模创新团队负责，该团队调查研究了设计和制造成品的新技术。

多年来，这家公司为其设计的潜艇建造木制模型，确保可以按计划建造潜艇。但电动船舶公司如今建造的弗吉尼亚级潜艇是第一批几乎完全采用数字化工具设计的潜艇。该公司的研发项目经理马克·贝内特解释：“如今你在我们生产基地所看到的，是来自我们数字化CAD数据库的三维等距图片。技工们靠这些图片来工作。他们并不像过去那样完全依赖二维纸质图纸上的各种技术要求。我们使用数据库，通过激光技术将标记做在钢板拼接的钢材上，并提供焊接点尺寸的详细信息。”数字化文件还用在该公司的电子可视化机房。贝内特说：“我们可以投影潜艇的三维模型，这让我们得以与客户一起仔细察看各个角落。”电动船舶公司现正在探究使用三维模型生成潜艇内部构造的全息图，以便进一步了解潜艇的设计和布局。

三维打印等快速原型设计工具被34%的受访者所使用，它们也被认为是构思阶段最高效的生产力工具——实际上，这类工具被认为比构思阶段的任何市场和客户洞察工具还要高效。比如说，飞利浦照明公司的研发团队现在使用三维打印，为照明灯具制作模型，以便在公司内部以及与客户共享新的设计概念。在过去，制作这种模型需要耗费大量的时间。而现在，埃斯梅杰说，“我们可以制作大家能端详、能实际触摸的模型。他们可以提出建议和改正方法，我们一小时内就能做出另一个模型。”

最后，协作环境（比如短信、视频、文件共享和网络研讨会等工具）被45%的受访者所使用，在团队很分散的许多公司确实发挥了重要作用。然而，我们的研究结果表明，协作工具的效果一般。之所以效果相对一般，可能归因于要将全世界不同时区的人联系起来，实际操作起来有难度。成功的关键在于，培训和设计标准方面要有足够的投入；要是没有这些标准，协作环境的好处纯属镜花水月。比如说，投入不足是成功的工程外包面临的主要障碍之一。但对于熟练运用协作环境的公司而言，这些工具是开发阶段将人们聚集起来的一种高效手段。

卡特彼勒公司的韩瑰恩女士认为，许多此类协作工具大幅提高了生产力。卡特彼勒公司使用远程呈现和基于网络的社区这类工具，不仅确保其在全球的销售、营销及其他职能部门之间的互动，还确保研发团队之间的互动。她说：“我们真正能做到无间断地从事研发工作。现在，我们在北美或欧洲的测试实验室获得数据后，可以将相关文件发送到印度。一夜之间，我们在印度的工程师可以分析文件，然后得出一些结论；翌日早上，北美或欧洲的工程师就可以分析那些结果，并规划接下来的步骤。”

对数字化工具使用情况的深入探究

尽管公司整体上大量使用各种数字化工具，但不同行业的公司之间的差异仍然相当大。总的来说，软件及互联网行业用于部署和使用数字化工具的开支占研发预算的比例最大，达到了15%，随后是航空及国防行业，达到12%。

值得关注的是，应用计算机及电子产品行业投入在数字化工具上的开支占预算的比例最小，居然不到6%。不过，考虑到它们总的研发开支很高，这笔数字化工具的开支仍是个大数目（见图表3）。

当然，不同行业的公司往往使用帮助自己制造独特产品和服务的工具。比如说，航空及国防行业高度依赖CAD软件、可视化仿真和客户沉浸式互动实验室。这些工具在其他行业却不属于最常用的数字化工具。由于航空及国防行业的开发成本高、难度大（比如建造潜艇），航空及国防行业的公司会觉得这些工具比其他工具（比如社交媒体仪表板）来得有用，自然就可以理解了。然而，除了对客户行为和产品使用情况进行监测和位置检测外，软件及互联网行业的公司还在广泛利用社交媒体，这同样不足为奇，因为它们的B2C商业模式依赖极有可能在网上、移动性很强的客户。

我们还注意到了创新战略模式使用（或采用）数字化工具的程度方面存在差异。自2007年以来，我们将众多公司划分成三个不同的战略群体：需求搜寻者（Need Seekers）、市场阅读者（Market Readers）和技术推动者（Technology Drivers）。需求搜寻者是硅谷这个创新中心最常见的模式，直接与客户互动，形成新的想法，然后开发独创的产品和服务，并率先投放市场。市场阅读者是快速跟随者。它们形成想法的手段通常是，密切关注其市场、客户和竞争对手，主要着眼于通过对现有产品进行渐进式创新，以此创造价值。技术推动者高度依赖内部的技术专长，开发新的产品和服务，同时竭力推动突破性创新和渐进式变化，希望通过新技术满足客户已知和未知的需求。

多年来，我们的研究结果一再表明，需求搜寻者在促进创新成功的几个因素方面做得很到位：它们更出色地结合创新战略与整体的企业战略；明白打造一系列有针对性的创新能力有何等重要——执行战略需要这些能力；充分利用企业文化，通过在整个创新过程中与客户保持紧密联系，从而确保企业文化支持创新战略。相对同行，它们还有最出色的财务业绩。

今年的研究结果表明，需求搜寻者通过使用数字化创新工具，获得了另一个优势。在需求搜寻者中，足足有62%的受访者在大量使用数字化工具，相比之下大量使用数字化工具的市场阅读者只有48%，技术推动者更是只有区区25%（见图表4）。而近60%的需求搜寻者表示，它们的财务业绩胜过竞争对手。这证明了如果数字化工具运用得当，就卓有成效，还证明了这个事实：作为在通过研发活动寻求客户洞察方面最积极主动的公司，需求搜寻者明白数字化工具在哪些方面有望体现改造效果。市场阅读者使用数字化工具的频率低得多——尤其在前期阶段，这体现了它们循序渐进的观念，更加致力于优化流程。

实施方面的挑战

很显然，许多公司在运用一整套数字化工具方面已获得了很大的成功。然而，实施和使用这些工具面临挑战。谁该领导这项工作？据我们的调查显示，1/4的公司让业务部门来领导这项工作，22%的公司让产品开发团队来负责，还有20%的公司让CIO来负责。只有16%的公司让CTO来领导选择和实施数字化工具，但是在CTO领导的受访者中，近一半表示所在公司的业绩胜过竞争对手，并表示让一名主管统一负责公司的创新工作非常有效。

当然，与研发团队和工程团队合作在这个阶段也显得很重要，尤其是由于需要对将来使用工具的每个人进行全方位的培训。当被要求列出使用数字化工具方面几个关键的成功因素时，39%的受访者提到了培训计划。康泰伦特公司的科恩说：“关键在于参与。比如在过去的几年间，我们实施了投资组合管理工具和项目管理工具，以便管理我们的阶段-关卡流程（stage-gate process），以加强合作。我们选择这些工具出于几个原因——因为它们经济实惠，输出结果容易理解和运用，以及培训过程很顺利……拥有这些工具固然很好，但同时你必须让大家都正确运用这些工具，并运用到合适的项目上。大家必须明白，如何获取需要了解的信息，以便在完成项目的整个过程中管理项目。”

也许更为重要的是，确保参与使用工具、解读结果的每个人都意见一致——当各个团队迅速采用工具时，无法总能确保每个人意见一致。必能宝公司（Pitney Bowes）的产品架构和技术开发副总裁詹姆斯·费尔韦瑟特别指出，有时候，“工具本身似乎足够成熟，但企业上下并非人人都明白输出结果。由于以往在以更传统的方式运作的大型计划方面的经历，不同的利益相关方对于使用工具有什么效果会有不同的期望。”他表示，因而确保期望切合实际来得很重要。

飞利浦照明公司的埃斯梅杰提醒，大家必须致力于渴望从工具获得的洞察，而不是仅仅致力于使用工具的过程。他解释：“在我们飞利浦有各种各样的工具，可以用来进行计算或不同尝试。大家争先恐后地使用工具，有时还没有搞清楚要解决什么样的问题。我们想确保大家着眼于大局——我们需要了解什么，或者我们试图管理什么，然后再使用工具。最后，照明成了一种人性化体验。”

最后，确保合理实施数字化工具需要在文化方面下大力气，IBM公司的苏黎世研究实验室主任马赛厄斯·凯泽斯沃思对此有切身的体会。“肯定有一批人愿意充分使用许多工具。学用起来也许难度相当大，对上了年纪的员工来说更是如此，所以文化很要紧。确保高层管理人员积极参与也非常重要。”

大胆尝试的重要性

在采用任何数字化工具、改善创新过程时，有必要作好充分的准备。就需要大量投资的生产力工具而言，公司要确保全面的培训已到位，而且在工具功能、信息格式和使用规定方面做到内部一致。不过说到市场及客户洞察工具，我们的建议是优先考虑尝试。当然，我们的受访者提到的实施问题必须加以考虑，但关键是给自己留出一定的空间，确保灵活性。这些工具需要更大胆的尝试，其中许多工具在任何大规模环境下的效果仍没有得到验证。

公司要舍得投入资金：其中一些工具（比如客户沉浸式互动实验室和大数据）需要大笔投资。但是洞察工具为创新过程带来的变革优势远远压倒其成本。在这些年的全球创新1000强研究中，我们屡屡发现，一个重要的创新成功因素是倾听客户需求。而实际上，我们在2007年的研究显示，较之其他受访公司，直接与客户互动的公司其资产回报率高一倍，经营收入增长率增至三倍。如果说客户洞察是创新的下一个前沿领域，那么这些数字化工具有望改变游戏规则。虽然它们不会取代生产力工具——开发阶段的效率对可持续的竞争优势而言是关键，但它们会为你的数字化工具箱增添一件强大的利器。

请记住，在你没有大胆试用这些工具的同时，你的竞争对手也许在试用它们，或者很快就会试用，它们很可能会从中受益匪浅。正如的比尔·布劳告诉我们的那样：“如今企业的步伐很快，容不得慢慢来。要是你现在不创新，很快就会出局。”如果能更深入地了解客户和市场的需求，这无疑有助于更成功的产品。如果贵公司积极使用数字化工具，也许有望开发出成功产品。

（本文作者巴里·雅日泽尔斯基是博斯公司高级全球合伙人、约翰·罗尔和理查德·霍尔曼是博斯公司全球合伙人。本文原载于《战略与经营》杂志，由博斯公司授权刊登。）