集团精细化管理思路

一、加强制度建设，规范管理行为

烯烃部成立之初，事业部领导班子通过工作调研和专题讨论，充分认识到，要解决制约管理中的瓶颈、提高装置运行效率必须提高精细化管理水平。在烯烃部成立后的第一个年度工作研讨会上，议题只有一个，就是如何推进管理工作精细化、专业化。通过深入的讨论，会议形成了一个共识，即“将复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化事情制度化，制度化事情考核化”。围绕如何使内部管理更精细、更规范，烯烃部领导班子的意见十分统一，就是打好基础，抓制度建设。2009年4月底，烯烃部成立了《管理制度》制定领导小组和编写工作小组，并落实具体工作。在制度的制定过程中，事业部以公司2008版《管理制度汇编》《公司内部控制手册》为依据，从实际出发，结合事业部HSE体系标准和ISO贯标工作，在力求《管理制度》体现其刚性特点的基础上，更注重科学性、先进性和可操作性。为此，人力资源处牵头对现行制度中的一些重要制度和环节开展了深入的调研，认真分析职能部门之间实际工作中存在的工作界面划分问题，逐一讨论如何明确裁定解决此类问题，明确各部门的职责、权限，理顺和规范了专业管理工作程序，使《管理制度》做到责、权清晰。经过三上三下的工作，形成了烯烃部《管理制度》初稿。工作小组广泛听取了联合装置、相关专业部门的意见，先后组织了4次讨论并进行修订统稿，事业部各分管领导组织专业部门进行了8次专题讨论并进行修改完稿，最后，领导小组召集装置及各专业条线先后组织10次讨论，对各管理制度逐篇逐条进行终审，最终形成了烯烃部行政、党群、安保、生产技术、设备五大篇计93项《管理制度》，包括制度、规定、办法、实施细则，并于今年正式实施。

二、加强绩效管理，提高考核科学性

烯烃部始终将组织绩效管理作为一项重点工作来抓，要求各级管理者充分认识绩效考核对推进精细化管理的重要性。人力资源处广泛听取了各部门意见，在充分调研的基础上，以加强目标管理和考核为重点，对原有考核模式作了较大调整，取消了原来以技经指标为主要内容的经济责任制考核办法，建立了以绩效目标为核心的部门绩效考核办法，制定了一套比较规范的部门绩效考核细则。同时考核方式也进行了调整，由原来单一考核分值为结果，调整为考核分值与具体考核金额并行，特别对一些制度执行方面的条款，采用直接考核奖金额度方式加以体现，重点突出“谁主管谁负责、谁的岗位谁负责”，做到奖惩分明，责任到人，使绩效考核制度更适应烯烃部的实际，更具可操作性、可考核性，制度的执行过程也更加透明和令人信服。事业部绩效考核办法还强化了“双向考核”，细分专业处室与联合装置之间的考核关系，联合装置每月对管理部门提出具体考核意见，经理办督察督办。这一措施的出台，改变了以往存有的“情面观念”，起到了互相促进的作用。有了较完善的管理制度和考核细则，就要抓好制度的执行。烯烃部加大对各级管理部门执行力的考评，根据各部门年度、月度工作计划和绩效目标完成情况，每月召开部门绩效考评会，根据考核细则考评各部门工作完成情况，并严格按照考核办法兑现，体现考核的严肃性和完备性。对日常装置、专业条线工作及各工作会议上所反映问题和确定的工作都实施督查督办，保证每项工作（事件）都有具体落实部门、具体责任人、完成时间等要求，责任部门每周四将落实实施情况报经理办，经理办和人力资源处定期跟踪考核，做到事事有跟踪、件件有落实，抓住一件解决一件。

三、加强现场管理，确保安稳长满优生产

精细就是要具体。管理的精准细致需要工作的具体化，要落在实处。烯烃部从强化现场管理入手，推进精细化管理。针对现场管理中“跑、冒、滴、漏”、“脏、乱、差”等问题，事业部在2009年年中工作会议上，以此为专项议题进行了讨论，并提出树立全员设备管理理念，开展全员设备管理活动。首先从巡检抓起，每名现场设备管理人员和操作人员统一配置巡检包，按照既定巡检流程、巡检路线进行巡检，做好巡检过程中的记录及巡检后的工作日志的登录等，每一项工作都做到实实在在，发现问题及时整改。在抓巡检频次的基础上，重点抓好巡检质量，提高发现问题的能力。人力资源处牵头成立了推进工作小组，对工作实施推进中碰到的难点问题定期进行分析探讨，树立样板区域，组织装置之间相互交流学习。2010年，在推进活动的基础上重点开展“一月一区”专项整治工作，抓好基础管理、运行管理、专业精细管理和检修管理，不断提升精细管理的水平和绩效。在“一月一区”集中整治活动取得良好成效的基础上，今年，事业部又迈进一步，继续精益求精，推出了操作人员一时一检、专业人员一天一检、装置一周一检、事业部一月一检的检查制度。人力资源处制定了现场检查管理办法，规范操作人员和专业人员各项巡检要求，确定了现场管理中对15条问题的整治项目。人力资源处牵头组织，事业部领导班子成员每月轮流带队下现场，对检查情况在行政例会上进行讲评并纳入部门绩效考核中，对现场管理好的经验予以推广并奖励。今年2月份，根据现场检查中存在的“时间盲点”问题，人力资源处又制定了错时巡检试行方案，推出了操作岗位错时巡检制，保证生产装置现场处于最大限度“受检”状态，也为及时发现和处理装置运行隐患带来很大帮助。

四、注重经济活动分析，提升企业经济效益

在市场经济条件下，认真开展企业经济活动分析，对正确认识生产经营现状，合理配置资源，优化装置运行具有十分重要的意义，也是精细化管理的基本要求。人力资源处每月组织各专业条线进行组织绩效目标分析，召开经济活动分析会。从公司总体利益出发，分析市场环境，确定有利和不利因素，注重实效，加强计划性、预见性管理，将成本控制量化、细化，采取合理、有效的措施。同时，认真总结研究工作中一些好的经验做法，并进行推广，不断提高分析能力。对每次会议，人力资源处形成专题纪要，抓措施、抓落实、抓考核，经理办进行督查督办，将管理落实到细处。例如，加氢碳五是2号乙烯装置的裂解原料之一，其双烯收率在液相原料中较高，有利于提高双烯收率。但在去年9月份的经济活动分析中发现，加氢碳五的裂解经济效益在所有裂解料中却变得最差，直接外卖反而效益更好。烯烃部立即向公司申请10月份停止将加氢碳五作乙烯裂解料。通过对10月份的效益测算发现，加氢碳五作为戊烷产品外卖比作乙烯裂解料能够多创效益306元/吨。又如，丁二烯装置老区DA-103塔EA-111再沸器存在内漏，管理人员发现该换热器已经到了使用末期，若使用新的换热器芯子可提高换热效果、降低蒸汽用量。经投入产出分析，更换新的芯子以后，蒸汽费用可以节省18万元/年。针对集团公司、公司重点关注的2号乙烯装置压缩机透平GT-201/501结垢问题，烯烃部集中各专业骨干，集思广益，经过对方案的反复充分论证，果断决定对2号乙烯装置压缩机透平GT-201/501进行在线清洗。由于前期准备工作充分，方案制订科学、合理，清洗取得明显效果，压缩机轮室压力由8.5MPa降低至6.5MPa，为最好历史数据之一。在线清洗不仅避免了装置停车消缺，节约了大量检修费用，清洗过程中也未发生设备损坏和管道泄漏现象，创下了集团公司乙烯装置大型压缩机透平在线清洗的先例。通过2年多来精细化管理各项举措的大力实施，烯烃部的各项工作得到了长足进步。去年乙烯、丙烯、丁二烯等主要产品产量都创出了历史新高，出色完成了“做大总量”的工作目标；集团公司、公司考核的10项技术经济指标全面完成，环比进步率100%，双烯收率已经由集团公司五大乙烯企业垫底位置跃居榜首；事业部还获得了集团公司设备管理先进基层单位的称号。