集团预算改进思路

随着企业集团这种组织形式在中国经济整体总量中的影响力、辐射力日益增强，企业集团的地位日益提升并趋向于主体化与主流性，厘清公司治理与企业管理的关系、确立一体化预算功能，成为大势所趋。

法人治理导向的全面预算观

公司治理是明显区别于企业管理的，因为治理的核心是确定公司的目标且科学决策，而管理的核心则是确定实现目标的具体途径和方法。

但是，公司治理与企业管理的这种差异并不否认二者的兼容性。公司治理规定整个公司运作的基本框架结构，企业管理规定在此既定框架下如何驾驭公司达成目标，其共性集中表现在两个方面：其一，战略管理是公司治理和企业管理的共同领域；其二，预算管理是公司治理、企业管理的价值统一。

预算应该成为公司治理与企业管理的有机统一节点，能够全面、综合地反映相关各方的利益诉求，从而体现公司治理与企业管理的最后结晶，即“过程转化为结果”的价值统一。

任何一个集团，母子公司之间当然需要一个约定，从一定意义上看，预算就是这样一个彼此公认的最好约定。通过预算管理，集团能够统率各个子公司的经营行动与资源配置，能够沟通理想与现实之间的发展战略，从而让短期经营行为服从长期发展战略的需要。可见，预算管理在法人治理与发展战略领域发挥了神奇功能。

实现集团管控的有效工具

预算既扎根于企业管理，也与公司治理相关，作为一个细分模块，常常是管理集成化体系中的一颗“璀璨明珠”。预算的职能随着理论与实践的发展不断完善，从早期的成本费用控制，到现在的战略资源配置，这反映了预算在企业管理中发挥着越来越重要的作用。人们通过预算方案的编制过程提出企业成员共同行动的技术路线图，反映高层经济资源分配的重点，表明内部各级组织、基层成员怎样工作才能达成企业的总体目标。从战略管控的观点看，成本计划、标准成本或者责任成本无疑都属于预算范畴，预算管控的深度、广度得到了持续性的推广与强化。从20世纪90年代兴起的成本预算、利润预算、现金预算、生产预算、销售预算、采购预算等局部专业预算，到2000年国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》的预算制度、财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》的财务预算制度，甚至于2003年中共中央《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》的国有资本经营预算制度，都是预算管控信念得到强化的进一步佐证。2008年及2010年，在五部委的《企业内部控制基本规范》中，将全面预算单独作为18项应用指引之一。可见，不论是外力推动的强制，还是内在诱发的自愿，预算作为一种管控的工具，其价值导向已经被企业群体普遍认可，预算不仅仅是将经营计划数字化和货币化的过程，而且是围绕集团战略目标的设立而进行思考的一个过程。

三个转变提出的价值追求

任何一个企业或集团，其预算的掌舵者必须具备法人治理的这个“本”，而不应该局限于企业内部的管理层面。治理导向预算观虽然并没有专家学者给出相应的抽象理论，但是，其基本定义不可否认：具有治理导向预算观的企业会关注董事会、监事会、经理层等法人治理机构对预算的编制、执行、考核等。治理导向预算观的特征主要是：关于预算的决策权、执行权、监督权等能够独立运行；关于预算的决策和监督，从形式到内容都能够切实落实；治理层对预算的力度能够与预算在管理层、操作层的动作有效对接。

治理观念是企业管理的先导与基石，它是一种管理哲学，是一种观点的陈述。这种管理哲学可以通过组织的决策、执行、监督来反映。“治理导向预算观”指出，以治理为导向的集团，其预算行为应与治理观念保持一致。以公司治理观为导向的集团预算具有三个行为构成—投资者导向、竞争者导向、各职能间协调；并有两个决策标准—关注长期发展和均衡利润。从投资者导向的观点看，预算统一率领各投资平台（子公司）形成集团统一的预算向心力，实现规模效能最大化，为使集团长期绩效最大，集团必须建立并维持以与顾客间长期互利为基准的预算关系。从竞争优势的观点来看，治理导向预算观是达成这种关系最有效率与效果的预算文化。将各职能间的协调包含在内反映了该定义的本质，它给组织的行为提供了一种感觉，这对于治理导向预算观有推动作用。

可以说，市场经济的洗礼，已经导致企业集团面临的外部环境发生了持续、深刻的变化，任何一个集团的发展战略都需要与时俱进地进行调整。因此，我们必须根据变化了的形势、环境和战略，来谋划新时期预算管理工作的转型升级。基于集团框架下的预算管理工作要实现转型升级，必须实现预算管理领域的三个转变：从以预算项目为主，向以战略和预算项目并重转变；从以预算数值为主，向以落实责权和预算数值并重转变；从以考核预算为主，向以考核综合绩效和考核预算并重转变。为了实现这三个转变，需要丰富我们的预算内涵，总体而言，对于企业集团预算领域来说，未来的全面预算如何实现转升级，本文构造出如图（下页）所示的、基于治理导向的集团预算管控改进之路。

概括而言，这种基于治理导向的集团预算，应该明确的一个改进思路是：围绕一个模式，夯实三个基础，加强三项重点，提升三大能力。

一个模式：全面预算管控模式的创新

围绕一个模式强化，就是进一步梳理常规预算思绪，强化实行“以企业价值最大化为目标，以战略规划为牵引，以业务预算为基础，以现金流量为核心，以绩效评价为手段，以制度分权为保障，体系科学、内容完整、管理闭环的全面预算管理模式”。在管理模式基础上，进一步增加“以战略规划为牵引”，只有这样，预算工作才能涉及战略层面的落实，才能符合各级高层领导的要求，起到引领发展的目的；进一步优化“以绩效评价为手段”，如果预算指标不能用于绩效评价，预算执行的好坏对预算责任人没有影响，势必造成大家漠不关心预算的局面；进一步明确“以制度分权为保障”，预算不仅仅是预算数值，更重要的是企业各层级之间一种委托的契约关系，通过配套制度明确权责，授权范围内充分发挥人的积极性，授权之外可防范委托人的风险。总之，只有持续完善上述三个“进一步”，才能真正实现全面预算管理模式的时代创新。

三大策略：全面预算管控实施的路径

实现企业集团全面预算管控的转型升级，应该在创新模式的基础上，通过“夯实三个基础、加强三项重点、提升三大能力”的三大策略来具体实现：

夯实三个基础，确保预算能够“根深叶茂”。这三个基础，一是完善预算报表体系基础，修改报表内容和格式，科学设置指标，尽量满足各部门的预算信息需求；二是规范现有预算组织体系基础，明确预算管理机构，完善预算管理制度，着重完善财务部门与其他相关预算责任部门的协作、合作机制；三是建立和完善预算信息化软件平台基础，能通过系统高效、快捷地处理预算信息，做到预算信息系统同其他系统之间互联互通。这三个基础是做好预算工作的前提，需要根据具体的环境和新形势的要求，不断进行调整和持续完善。

加强三项重点，确保预算能够强制有效。这三个重点包括：一是以发展战略为牵引，加强重点业务、重点项目的预算，在规范业务板块分类的基础上，重点关注重点单位、重要业务板块的变化情况，对于重点项目将由年度的经费预算，细化到项目研制生产全周期的成本、资金、进度等预算；二是加强预算执行控制与分析，加强预算执行控制，建立有效全面的预算预警机制，通过对差异进行详细分析与跟踪，形成较为综合的预算分析报告，摒弃仅同过去比的分析模式，改为同预算比，判断战略实施情况，预测未来；三是完善预算考核体系，逐步在管理层任期考核中引入预算管理考核评比值，同时考核完成绝对额和相对额，避免预算松弛，并引导成员单位在业绩考核中加大预算指标的权重。

提升三大能力，确保预算能够令人信服。根据笔者多年来在企业集团预算领域摸爬滚打的经验与体会，未来几年间，企业集团预算工作要通过上述夯实三个基础、加强三个重点工作，不断完善预算模式，把预算管理打造成“权力分层体系”、“战略保障体系”、“经营指标体系”、“规划标准体系”、“评价奖惩体系”等，充分发挥全面预算管控的作用，形成有企业各自特色的、先进的预算管控模式，最终提升三大能力，即：提升集团战略执行能力，有利于企业集团整体发展战略的顺利实现；提升集团整体管控能力，有利于市场竞争条件下有效管控各种风险；提升集团整体盈利能力，有利于形成集团规模与效益的进一步增强与壮大。