企业集团财务控制模式研究

[摘 要] 在经济全球化的今天,一个国家经济的发展,国际竞争力的增强,主要依托企业集团的发展。我国自从改革开放以来,企业集团这一组织形式迅速发育成长,逐步成为我国企业经济中的重要力量。国内外企业集团发展实践表明,财务控制问题一直是关乎企业集团持续经营和健康发展的重要问题。加强企业集团的财务控制是一个需要迫切解决的重要课题,而要想解决企业集团财务控制弱化问题,首先就必须解决企业集团财务控制模式选择问题,只有在正确的财务控制模式指导下,才有可能解决企业集团财务控制的具体问题。

[关键词] 企业集团 财务控制 控制模式

我国企业集团的发展已取得初步成效,企业集团整体规模不断扩大,逐步建立形成现代企业制度;企业集团通过产权结构多元化,以社会资源进行有效整合,实现自身跨越式发展,部分大型企业集团已进入资本市场,进一步影响中国金融市场的发展。

但是由于企业集团内部母子公司间特殊的产权关系、法律关系和管理关系等使得其财务控制和单体企业相比而言,表现出控制链条的超长性、控制主体的多元性等特征,这些都使得企业集团的财务控制问题变得更加复杂。只有在正确的财务控制模式指导下,才能解决企业集团财务控制问题,因此本文就企业集团财务控制模式问题进行了探讨。

一、企业集团简介

1.企业集团。“企业集团”是一个外来词,它所反映的经济现象始于19世纪初期,美国出现的资金雄厚、跨行业经营、内部组织复杂的企业组织如“托拉斯”,还有德国出现的“康采恩”等,可以说是企业集团的早期形式,但直到本世纪50年代,“企业集团”一词才开始使用。最早被使用是在日本,当时特指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银行、芙蓉(富士)六大集团,后扩展到新日铁、日产、丰田、东芝等大型独立的工业集团。

在我国,最早对企业集团做出官方定义的是1987年国家体改委、国家经贸委联合的《关于组建和发展企业集团的几点意见》,该文件认为,企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会大生产的客观需要而出现的一种具有多层次结构的经济组织。它的核心是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。

企业集团是一种以大企业为核心,以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制,规模巨大、多元化经营的企业联合组织或企业群体组织,按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体,或者虽无产权控制与被控制关系,但在经济上有一定联系的企业群体。

企业集团在结构形式上,表现为以大企业为核心、诸多企业为、多层次的组织结构;在联合的纽带上,表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织;在联合体的规模和经营方式上,表现为规模巨大、实力雄厚,是跨部门、跨地区、甚至跨国度多元化经营的企业联合体。

二、企业集团财务控制模式比较分析

企业集团现有三种财务控制模式:集权型财务控制模式、混合型财务控制模式、分权型财务控制模式,这三种财务控制模式各有特点和利弊,以下就这三种财务控制模式进行分析。

1.集权型财务控制模式。集权型财务控制模式是一种责权高度集中的控制模式,其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。集权型集团的财务控制模式是集团母公司对下属各子公司的财务实行严格控制和统一管理的财务体制,即财务控制决策权高度集中于集团总部,其各子公司只享有极少部分的财务决策权,其人财物、销统一由集团母公司控制,子公司的资本募集、投融资、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员的任免等财务事项均由集团母公司统一管理,所有子公司都必须严格执行集团母公司的决策,各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

(1)集权型财务控制模式的优点。有利于集团财务战略目标和财务政策及制度在集团范围内的贯彻与执行,指挥和安排统一的财务政策,可以对战略更好的实施、控制与协调,降低管理成本。有利于发挥集团资金整体的规模效益,提高资金使用率;有利于统一调剂集团资金,降低资金使用成本,也使得各分部能获得低成本的资金。有利于充分发挥集团总部财务专家的作用,减少投资盲目性,提高集团整体的财务控制水平,降低经营风险和财务风险。有利于集团总部对下属企业财务控制状况及资金流动的控制与监督,便于衡量各分部的经营状况和业绩考核。财务控制统一一贯,有利于集团集中财权,充分利用财力,发挥整体资源优势和财务协同效应,有利于发挥财务调控功能,完成集团统一财务目标。有利于统一规划集团的税收战略,进行税收筹划,使整个集团的纳税金额合法的降至最低。

(2)集权型财务控制模式的缺点。对集团战略与财务计划的制定,子公司缺少参与,同时,财权高度集中在集团总部容易挫伤集团各子公司的积极性,降低其灵活性,极大地抑制了子公司的创造力。高度集权增加了集团整体的全局性风险,而且各子公司之间常有冲突,集团母公司的协调相对比较复杂。高度集权容易导致集团总部管理负担过重、管理费用相对较高、决策压力过大,极大地增加了集团经营风险。

2.混合型财务控制模式。企业集团经营的主要目的是以效益为中心,追求资本的最大化,集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于母公司,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,可以有效地将集权与分权的优点集合起来。这是将集权与分权相结合的混合型财务控制模式。在这种模式下,财权的划分不像集权模式那样界限清楚。母公司对一些重要的财务事项实行集权控制,而将其他决策权下放给子公司;对一些重要的子公司集权控制,而对不重要的子公司分权控制。总部保持必要财权的同时也赋予子公司一定的财权,在子公司的主动性得到激励的同时,经营者和子公司的财务风险也得以有效控制。

(1)混合型财务控制模式的优点。集权与分权的适当结合既能发挥母公司的财务调控和管理职能,激发子公司的积极性和创造性,能有效控制经营者及子公司风险,对不同分部的管理更灵活、更具有针对性,集团不同目标可分别得到体现,有利于集团内部交易范围的扩大。

(2)混合型财务控制模式的缺点。总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆,从而产生新的不协调与低效率,对各分部的分类与责权划分困难,总部管理费用最高。集权与分权的度很难把握,极易出现内部人控制现象。

3.分权型财务控制模式。分权型财务控制模式将财务责任和权力分散到子公司,母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系,母公司一般不干预子公司的生产经营和财务活动,只对子公司完成经营责任目标进行考核和评价。

分权型财务控制模式是与集权型财务模式相对应的一种财务控制模式。在分权型财务控制模式下,母公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权,而日常财务决策权与管理权则完全被赋予子公司,子公司只需将这些决策结果报母公司备案即可。子公司与母公司之间是相对独立的,可以从自身情况出发进行生产经营活动与财务活动。

(1)分权型财务控制模式优点。分部子公司管理人员拥有充分的财权使集团子公司的积极性明显提高,便于及时捕捉商机、把握投资机会,增加盈利的可能。分权模式通过间接管理的方式不仅降低了集团母公司的决策压力,减轻了集团母公司的管理负担,同时也避免了母公司直接干预的负面效应,极大地降低了集团整体的经营风险。成员企业在授权范围内可以直接做出决策,减少了决策程序,提高了效率。分权模式下的集团各子公司能够自主、灵活的管理资金,便于其根据地区和企业自身情况,更好的协调处理与当地银行的关系,也便于企业财务人员更好的与集团总部合作,有利于培养子公司的资金成本意识和风险意识,有利于分散母公司的融资风险。集团总部不再过问各子公司具体经营事务,而是集中精力从事集团重大事务决策,使得总部管理费用大为降低。

(2)分权型财务控制模式的缺点。资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用,弱化母公司财务调控功能,不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。由于各成员单位有较大的经济自,企业集团财务权力的行使将受到一定影响,对不同单位之间的资源调动将受到各成员单位财务自的制约,因此不利于集团内部资源的优化配置,难以很好控制分部对外投资,风险较大。

资源利用效率低,各个成员企业生产经营过程中的不协调性,影响集团企业发展规模经济,导致内部资源配置上的重复浪费,造成企业集团整体实力及市场竞争力下降。集团内部各成员企业财务目标不协调,各分部很有可能为追求各自的财务目标从而影响企业集团整体财务目标的实现。

三、企业集团财务控制模式选择要素分析

企业集团财务控制模式的选择要受到很多因素的影响,主要要有企业集团的发展阶段、组织结构、发展战略、企业文化的相融度、母公司的性质、子公司的重要程度、子公司的股权集中度等几个方面的因素。

1.根据企业集团的发展阶段选择。企业集团的财务控制模式选择在不同发展阶段是不同的。企业在初创阶段面临的最大问题是管理不规范,集团企业的总体战略不能达到充分的认同。因此该阶段应该通过集权型的财务控制模式,加强管理力度,促使企业从无序走向有序。企业在进入发展阶段后,规模不断地扩大,资产日益增加,高度集权型的控制模式就难以适应开拓新市场的需要,不能满足多元化发展战略的要求。因此,应该积极鼓励子公司开拓市场,增加新的经济和利润增长点,这时就应该适度的下放一定的经济管理和财务控制权,实行混合型的财务控制模式。当发展到一定阶段,企业集团进入成熟阶段,各项经济活动和财务活动都日益程序化和制度化,企业的发展速度放缓但收益仍会增长,面对规模的极度扩大,管理难度和复杂性也加大,为了提高管理的效率和灵活性,势必向进一步的分权模式发展。进入衰退阶段的企业,管理体制开始僵化,生产萎缩、效益大幅度下降,企业集团的凝聚力减弱。这时企业集团应该精简机构,缩小规模,变革现有的管理体制,以提高管理效率,高度集权的财务控制模式成为首选。

2.根据企业的组织结构选择

(1)U型结构(直线职能结构)。其典型特征是在管理分工下实行中央集权控制,这是一种高度集权的组织结构,我国一些经济实体性企业集团在创建初期往往采取这种形式,主要适用于相对简单的、规模较小的或生产业务比较单一的企业集团,一般采取集权的财务控制模式。

(2)M型结构(事业部制或多部门结构)。这是一种分权与集权相结合的组织结构,其显著特征是战略决策与经济决策相分离,按产品、技术、销售、地域等设立各经营事业部。它是在企业集团规模大型化,经营领域多元化、市场竞争激烈化的条件下出现的一种组织形式。这种组织结构一般是在具有较复杂的产品类别或较广泛的分布的大型企业集团中采用,适宜采取混合型财务控制模式。

(3)矩阵型组织结构。这是一种按照职能划分部门和按产品或地区划分部门相结合的组织结构。每个项目、产品生产除了受有关职能部门负责人的管理外,还要接受该项目、产品的生产中位负责人的管理。这种组织形式通常在产品众多、研制复杂、业务活动地域广阔的大型企业集团采用,一般采用分权式财务控制模式。

(4)多维立体结构。它是U型组织结构、M型组织结构、矩阵型组织结构与时间、地区结合为一体的复杂的结构形态。这种结构主要由三类机构组成:一是按产品等级划分的事业部;二是按职能划分的专业职能机构;三是按地区划分的管理中位,通常是子公司、分公司或地区总部形式。在经济发达国家,多维立体结构已经为许多著名跨国公司所采用,一般采用混合式或分权式财务控制模式。

3.根据企业的发展战略选择。稳定型战略是企业采取保守的、维持现状的战略,目的在于追求企业集团的稳定发展。在稳定型发展战略下,可采取集权与分权结合的混合型财务控制模式,投融资权力集中于企业集团总部,以避免不必要的风险,而具体生产经营,资金运转等权力可下放给各子公司,以调动其积极性,保证企业集团整体稳定,尤其要强调监控权的从严,由总部严格控制。

扩张型战略思想指导下的企业集团,积极投资、扩大生产规模、引进新项目、开发新产品、不断开拓新市场,为形成一个积极灵活的投资局势,增加集团成员企业的积极性和主动性,可采取分权型的财务控制模式。

紧缩型战略正好与扩张型战略相反,需要一种严格的高度集权,统一资金调度、清算资产,才能保证资产清查的真实,资金回流的安全性和高效率。

4.根据企业文化的相融度选择。企业文化在企业的发展历史、价值追求、使命责任的基础上形成,它类似于生命基因,决定了企业的面貌、风格,预示着企业的成长趋势。企业文化也势必影响到企业集团的财务控制模式的选择。如果母子公司存在文化上的差异性,一般采取集权型的财务控制模式;如果母子公司文化相互融合,则趋向于采取分权型的财务控制模式或者混合型的财务控制模式。

5.根据母公司的性质选择。根据企业集团处于核心地位的母公司不同性质,可以将企业集团划分为资本型与产业型企业集团。资本型企业集团母公司以资本控制为主,总部扮演的是投资人的角色,对子公司的控制更关注子公司的整体财务状况,以资本运营安全性为主要考虑因素。因此对子公司的财务控制采取相对分权的模式,但对于子公司的财务集中控制是完全必要的。产业型企业集团的母公司直接参与经营,集团母公司同时担任着以本身生产经营活动的管理和对子公司的股权管理功能,一般采取集权的财务控制模式。

6.根据对子公司的股权集中度选择。企业集团母子公司之间联结的纽带是资本,按照母公司对子公司的控股程度可以分为:绝对控股,相对控股和参股。绝对控股是指全资子公司和控股子公司,这些企业具有独立的法人资格,自负盈亏,其全部或大部分资本被集团母公司控制,其经营权受制于集团母公司,母公司按所持股份比例参与收益分配,因此应将集权与分权管理相结合或采取相对集权的财务控制模式。对于参股子公司,集团母公司虽然持有这些企业的股份,但不能控制他们,这些企业有充分的经营自,对这些企业只能通过间接的方式控制他们的财务决策,一般通过委派董事到子公司的董会来实现其决策和控制意图。

7.根据子公司的重要程度选择。对于母公司而言,从确保资本杠杆的功能效应,实施集团整体的发展战略,维护和增强集团整体的发展战略,需要保证对于核心子公司高度的控制权。对于与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司,可以采取相对分权的模式。

企业集团财务控制所涉及内容很多,既有理论问题,也有一个实际操作问题。由于我国的企业集团所处的环境不同,管理的方法和手段不同,不同企业集团的财务控制模式不能一概而论。我国的企业集团应结合自身情况,在不断探索中找出最适合本企业的财务控制模式。同时,外界的市场环境不断变化,企业集团的发展战略也必然处于动态之中,其战略目标的修改必然导致组织结构的不断调整和重新设计,因而企业集团在财务控制上,其控制方式、重点等也要相应变化。

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