企业集团财务问题研究

【摘要】随着市场经济的发展，现代企业逐步演变成多个经济单位的联合体，其中企业集团组织形式最为典型。本文从企业集团的自身特性入手，分析其财务管理的形式和优缺点，最后针对管理过程中存在的问题，给出建设性的改进措施，有很强的学术和实践价值。

【关键词】企业集团；财务问题；改进措施

1.综述

1.1企业集团的基本特征

企业集团一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。

首先，从企业的组织形式看，企业集团不是法人，企业集团并无固定的组织模式；其次，企业集团具有多层次性，它由多层次构成的，通常有集团核心、紧密层、半紧密层及松散层；再次，核心企业在集团中起主导作用，通过控股，持股行使对成员企业的控制权；最后，企业集团能带来规模经济。

1.2企业集团财务管理的基本内容

第一，战略管理方面。就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。

第二，资金管理方面。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。

第三，投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以投资方面的引导、投资规模的控制、投资项目的审定几方面。

第四，预算管理。资产的预算管理主要包括资产投资支出的预算管理和资产收益的预算管理两方面内容。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理。

2.企业集团财务管理体制的形式和优缺点

2.1集权模式

在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

集权模式的主要优点有三个：财务管理效率高，能够全方位地控制子公司的财务行为；便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；通过集团产品结构和组织结构的整体优化有利于降低成本，取得规模效益。

这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：因决策信息不灵带来的低效率；制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自，甚至侵犯了其独立法人的地位；难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。

2.2分权模式

在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

分权模式的主要优点有：有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自，其理财积极性和创造性较高。财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。

但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置；影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

2.3集权与分权相结合的模式

这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制及重大的资金调度控制等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。

集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。

3.企业集团财务管理体制存在的问题及改进措施

3.1企业集团财务管理体制存在的问题

一是，目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺帐本，出具三张对外财务报表的阶段。管理阶层需要的管理会计信息需要几经周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计。在这种情况下出现问题时无法发现，同时集团财务的信息单一、滞后，无法支持集团决策。

二是，与其它企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督，而企业集团财务，除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂更需要企业加强内部监督。而目前的现状是，企业集团财务管理内控制度建设有相当大的差距。

3.2企业集团财务管理体制改进的措施

首先，用互联网信息技术建立集中式财务管理系统。通过集中的账务处理，企业集团可以对实物进行有效的管理，并为财务分析提供数据基础。第一，通过集团和子公司共同使用同一个账套或每个公司使用不同的账套，在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表。通过总帐系统可以追溯到最底层的凭证。第二，应收应付系统帮助集团详细了解子公司的应收应付情况，包括客户和供应商的信息，追踪客户还款和企业的收款情况，信用控制和账龄管理，从而降低坏账损失。第三，存货和资产管理系统。通过建立总帐和库存，固定资产之间的对应关系，可以使集团、各子公司对实物管理做到心中有数，包括数量、价格、在存状况、库龄等。

其次，加强内控制度建设。加强集团内部监事会监督。健全重大经济业务事项的决策和执行程序。重大经济业务事项主（下转第136页）（上接第36页）要包括：对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项。定期开展财产清查。强化内部审计。集团公司应设立审计部，围绕真实、合法、效益的目标，对集团各单位的财务收支进行合规审计；对离任的领导开展任期经济责任审计；围绕改善经营管理和内部控制制度，开展专项审计。制定内部会计控制规范。内部会计控制要达到以下基本目标：规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞、消除隐患、防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护单位资产的安全完整；确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。　[科]

【参考文献】

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