全面预算管理在集团企业中的运用问题研究

【摘要】从上世纪二十年代麦金西在《预算管理》一书中正式提出“预算管理”的概念开始，全面预算管理理论经过几十年的发展己经日臻成熟与完善。当今，全面预算管理作为一种现代企业管理手段，在企业管理中发挥着越来越重要的作用。由于全面预算管理在我国的实行时间还很短，加上对全面预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在实施中存在不少误区和问题。如何解决这些问题，从而完善企业的全面预算管理，提高企业的经营管理水平，已成为现代企业急待解决的问题。

【关键词】全面预算 预算管理 集团企业

一、引言

全面预算是一套系统的管理方法和管理机制，也是一种有效的控制管理手段和增强企业管理的方法。预算管理作为现代企业管理制度之一，具有全面性、全员性、全程性、战略性等一系列其他管理手段无法代替的作用特征。建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的预算管理体系。通过对集团企业全面预算管理过程中存在的问题进行分析，可以提出相应的对策，通过运用这些对策可以使企业不断的提高经济效益、管理效益、降低风险、实现企业价值最大化的管理机制有着重要的意义，真正成长为现代化企业。

二、全面预算管理理论

（一）全面预算管理的定义

全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施，集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。全面预算是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动，以帮助管理者更加有效的管理企业和最大程度的实现战略目标。

（三）全面预算管理的作用

全面预算管理具有战略管理、资源配置、绩效考核、风险控制四方面的主要作用

（1）战略管理：预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化和量化，以确保最终实现公司的战略目标。企业将预算的制定、执行同公司的战略目标结合起来，有助于调整公司策略，及时反馈机遇和挑战，最终提高公司战略管理水平。

（2）资源配置：预算的编制过程也是企业各部门之间的信息沟通、资源配置的过程。通过预算编制协调各项管理职能的实现，协调内部各部门的工作，使得对资源进行统一安排，达到最优配置。

（3）绩效考核：预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

（4）风险控制：全面预算管理可以规划企业在计划期内的经营活动及其成果，有效降低企业的经营风险和财务风险。同时全面预算体系也可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取风险防范措施，从而达到规避和化解风险的目的。

（四）全面预算管理的原则

（1）全面性原则：各单位应实行全员、全过程、全方位的预算管理，一切与单位经营目标有关的经济业务和事项都要在预算中反应，受全面预算的制约，预算指标层层分解，具体落实到责任部门和责任人。

（2）一致性原则：全面预算管理应由集团公司统一部署，上下级保持一致，保证各单位服从于集团公司的整体发展战略和科研生产经营目标。

（3）真实性原则：各单位编制的全面预算必须从实际情况出发，做到实事求是，既要防止保守，也要反对冒进，严禁弄虚作假。

（4）合理性原则：各单位应加强对市场的调研，为全面预算管理提供科学的依据，保证各项预算指标客观、合理，可执行性强。

（5）对等性原则：各单位在分解全面预算指标和考核评价是，应以责任、权利和利益对等为原则，各责任部门、人员在承担责任的同时应拥有相匹配的权利，并设置合理有效的考评和奖惩机制。

三、集团企业应用全面预算管理的意义分析

（一）扩大集团企业财务治理范围

在全面预算管理中，最核心的内容就是对资金成本的预算管理。传统的财务管理更多的是对经营过程中已经发生的资金进行管理，包括在过去已经发生的和现在正在发生的等。这种财务管理的模式有利于企业对其之前资金流的了解和掌控，但是对于将来的问题只能提供参考，无法实现对将要发生的资金情况进行预估与判断。

那么采用全面预算管理体系之后，企业就需要对预算目标的拟定和预算进行编制。这就需要搜集财务管理、产品销售、工厂生产、原材料供应等各方面的信息，然后对这些信息进行科学的分析和预测，在此基础上才能制定出合理的预算目标，完成预算的编制。

（二）提高集团企业财务治理效率

根据全面预算管理能够扩大集团企业财务治理范围的充分条件，我们可以对财务进行更全面和具体的使用情况和计划进行分析，全面预算所形成组织控制机制，能够实现财务治理结构中财务组织结构和运行模式的配置，也是企业中决定计划和用途的关键。所以才有全面预算管理模式在一定程度上就减少了财务治理的决策层，减低各个不同权利组织部门之间的财利争斗，在这种形态下的财务治理效率就得到提高。

（三）提高集团企业会计信息质量

可以促进企业内部建立预算管理委员会，杜绝内部人控制，保证企业集团整体经营活动协调运转。不仅如此，还能保证大集团中的多个公司、多个部门，保持目标一致。标必须协调一致，整个企业集团才能得到较好的控制与管理。最后还可以对各个相关部门进行有效的执行和严格的监督，实现内部会计控制，提高集团企业款及信息质量。

（四）有效控制风险，提升市场竞争和经营能力

全面预算管理能够坚持以效益为中心的投资原则，对企业集团投资和再投资的方案，根据投资回报和发展前景进行可行性论证，保证风险的可控。其次，全面预算管理可以选择合适的资本预算编制方法，通过定性分析与定量计算相结合，对投资回收和盈利能力进行科学测算。最后全面预算管理还可以统一运用资金，使资金投向合理配置，投资规模要适度，既可以分散投资盈利，又可以避免过分集中导致的大风险。

四、集团企业全面预算管理过程中的问题

（一）对全面预算的认识还不够深刻

由于全面预算管理在我国的实行时间还很短，加上缺乏实务处理上的经验，使得企业对全面预算管理的认识还不够深刻，主要表现在以下几点：

（1）有财务预算就等同于有全面预算。全面预算包括经营预算、财务预算和资本预算，而在实践中有许多人认为全面预算仅仅指财务预算。一个企业需要编制各种预算，财务预算只是企业预算的一部分，用财务预算替代全面预算、认为企业实施预算管理就是编制财务计划进行管理的观点，犯了以偏概全的错误。

（2）有预算就等同于有预算控制。预算最本质的功能在于预算控制。在实践中，有许多人往往只重视预算目标的确定和预算的编制，不重视对预算的反馈和对预算的控制，结果使得预算流于形式，预算目标也很难实现。

（3）有预算控制就等同于形成了预算管理系统。预算控制只是预算管理系统的一个组成部分，只有前面预算目标的确定和预算的编制，后面预算分析与预算考评，才能构成一个完整的预算管理系统。预算管理系统需要各个环节共同作用，一环扣一环，缺一不可。

（4）预算仅仅是财务部门的事情。全面预算是企业全方位的计划，涉及销售、采购、生产、研究开发、人力资源等所有部门，而与财务部门相关的预算只是预算体系的一部分。它是一个综合性的管理系统，具有极强的部门协调功能，而且执行过程、反馈与考评过程都是基于不同组织和不同部门进行的。

（二）预算松弛

全面预算控制作为预算实际操作和执行阶段，是全面预算管理的核心。因此，必须加强控制力度，设置专门的监控体系，从根本上保障预算目标实现。我国全面预算管理体系中，很多集团企业由财务部门执行预算跟踪调查，缺乏专门的预算机构和责任会计核算体系，从而导致集团企业反馈信息质量不高。

（三）预算依据不全面

预算模式的选择应该体现企业所处的不同行业和不同类型的战略重点的差异。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异，所以，不同企业和同一企业在不同发展时期的预算目标与预算管理模式均有可能不一样。

（四）集团企业全面预算的监控力度不够

作为全面预算管理的最高管理机构一一预算管理委员会在企业中的设置较少。由于缺少预算管理委员会，使得董事会在全面预算管理中的各项权限几乎无法有效实现，对全面预算管理的控制、监督等权力大部分都落到了总经理和总会计师的手中。董事会无法对每个部门的权责利进行有效控制，削弱全面预算管理对企业集团的整合作用、资源配置作用及控制作用。

五、完善集团企业全面预算管理的对策

（一）需要改善全面预算管理的理念

（1）确立完善的“企业战略基础设施预算管理”理念。预算管理不仅是集团企业计划的数字化反映，也是企业发展的有效手段。因此，在企业预算管理中，必须以长期战略为基础，落实好企业发展战略的具体手段和措施。在企业预算管理之前，对市场和企业资源进行认真的调研和分析，确定企业发展长期目标，根据具体的基础编制进行预算，有效连接各项预算。

（2）完善预算考核奖惩道德理念。在集团企业预算管理中，为了确保预算管理工作到位，必须将预算指标值和预算实际结果进行严格的比较，通过比较，正确分析解决问题，完善奖惩体系，调动员工主观能动性和积极性，有效保障企业战略目标。同时，根据预算管理的道德特性，以人为本，树立正确的价值观、人生观，保障预算制定、利用、执行和考核顺利进行。

（二）需要根据实际情况进行分析和决策

（1）预算目标的设置。企业战略与企业的发展方向、未来目标、实现目标的途径和政策的选择有关，是对企业内部条件与外部环境中根本性变化的积极反应。预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦选择了战略重点，同时也就决定了预算目标的基本取向，全面预算管理方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层作出各种决策的财务数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。所以预算目标的制定应与企业发展战略相结合。

（2）预算目标的适当调整。全面预算的目标一经确定，一般不予改变，但是有时客观情况发生较大变化而主观因素又无法控制时，可以作必要调整。调整可以分为要求调整和申请调整两种情况。要求调整一般是全面预算管理委员会或董事会根据实际情况需要所进行的调整，此种情况一般是在预算目标发生有利变化的情况下作出的。预算执行组织应根据要求拟编制新预算方案，并作为经营考核依据。申请调整是预算执行机构提出的，其往往是在客观情况发生较大变化使企业预算目标无法实现时提出来的。这种方案提出后并不能立即就进行调整，还要报经预算决策机构审查。预算决策机构审查变化情况是否属实，确实需要进行改变的，再报经预算审批机构批准并下达按新的预算目标进行考核的任务。

（三）编制科学的预算理论

（1）自上而下式。在这种程序中，集团管理总部主要起到管理中心的作用，它是预算管理为各分部落实其经营责任的管理手段。这种模式与集权制的管理思想与风格一脉相承，适用于集权制企业。

（2）自下而上式。在这种模式中，预算来自于子公司或战略业务单位预算主体，集团总部只设定总目标，这种方法适用于分权制企业。

（3）上下结合式。上下结合式取前两式之长，在编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。这一方法，采用自上而下和自下而上两式之长，经历上下反复，达到较好效果。

在我国目前的实践中，采用上下结合式预算编制程序是比较合适。为了充分发挥基层的主观能动性，尽可能提高预算编制的效率，我们认为预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实。因此，预算编制过程是各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程，这种方法的主要优点是能够有效保证企业总目标的实现，体现公正、公平的原则，使各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配，避免了预算过程中的讨价还价、“宽打窄用”，避免了资源的浪费，提高了预算编制效率。

（四）实施有效的全面预算控制

（1）提高集团企业领导重视力度，健全机构。全面预算管理体系是一项事关公司全局发展的重要环节，因此，在企业管理中，必须提高企业负责人重视力度，让高层积极参与和支持，让全面预算管理体系顺利成为“企业获得资源最有效的科学方法”，从而统一思想，自觉按照相关规定和措施完善企业全面预算管理，保障企业目标顺利实现。

（2）提高企业员工参与力度，协调互动。企业预算涉及到企业生产以及经营活动的各方面和环节，因此，在企业预算管理中必须加大集团企业员工间接、直接管理进程，树立全员参与意识，通过参与互动和协调，从编制着手，让全体员工给预算管理出谋划策。通过全员参与预算管理，提高员工重视力度，保障预算管理实施，从而减少企业管理当局和其他员工之间的不对称性，进一步改善企业管理。

（3）进行科学合理的考核方法。在集团企业预算管理中，建立起严格的考核兑现机制，将动态考评和综合考评有机的联系起来，保障预算的严肃性和执行情况，保障企业员工自觉促成预定目标的实现。同时，还必须选择适当的方法进行预算技术管理，通过科学改造，合理划分责任，对不同性质的预算采取不同的方法进行科学预算。

（五）完善预算的考核和激励机制

（1）全面预算管理考核指标体系的改进和完善。预算考评主要关注实际执行过程是否偏离预算目标，考查预算执行进度及其质量，并对预算责任单位发出不同性质的预警提示，以改善管理、强化预算，它是预算管理的重要一环。从企业管理目标来看，虽然现实管理决策的实施离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过财务指标计算完成的，除了考虑财务指标外我们还应考虑各种难以或无法计量的因素，有时这些非财务指标会成为对业务决策起决定性作用的因素。从战略管理的角度来看，传统预算是近期的内部规划和行动，以财务指标为核心进行规划、控制、考核、评价，这往往与企业的战略目标相脱节。为了适应战略管理的需要，预算编制还应当反映顾客、竞争对手等战略性因素，以及人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动。这就要求我们在进行预算考核时也要注重对上述非财务指标的评价。

因此，完善的全面预算考核指标体系应由内部考评指标和外部考评指标组成。前者包括从内部业务角度、财务角度和学习与成长角度三个方面进行考评的指标；后者包括从供应商角度和顾客角度两个方面进行考评的指标。

（2）实行合理的预算激励方式。在激励过程中管理者面对的是一个个活生生的现实个体，所以激励方法要因时因人而异，没有一个统一的模式。应根据人们不同需求层次来采用不同激励方法。在全面预算管理的考评过程中，我们要将预算的考评融入薪酬计划，在这过程中应做到以下几点：要注意把长期奖励与短期奖励结合起来，这既有利于企业安排现金流量，也使员工把企业的长中短期的利益结合起来。要将预算目标的实际完成数和原预算目标相结合。将薪酬与预算考评结合起来，使每个员工更加关心企业整体的价值和整体的竞争优势，同时增加了员工的责任心。要加大个人薪酬中可变薪酬的比重，并将其与组织的预算考评结果挂钩。实行具有一定弹性的薪酬，将奖惩与每个员工的利益相关联，同时与组织的考评结果相挂钩。但是考评指标要科学性，防止因评价指标不科学而扼杀员工的积极性。同时，针对企业不同级别的不同部门的员工采取不同的激励方式。也可采用负激励。是指对员工的某种行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失，朝着有利于全面预算目标实现的方向发展。

六、结论

预算管理作为现代企业管理的一种重要方法，正在我国得到前所未有的推广与发展。预算管理的功能与作用已被现代企业所证明，它有助于企业管理效率和经济效益的提高，它更是有助于利用市场手段优化社会资源的配置。本文认为，预算管理作为一种非常重要的管理方式与管理制度，是现代企业管理制度的重要组成部分。

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