国有大型商贸集团管控体系比较

[提要] 本文阐述系统化的集团管控体系及其管理要素，根据大型商贸集团的管控特点，以方向性、结构性要素为重点，比较五矿、中钢、中粮、中化、华润、浙江物产等六家代表性商贸集团的管控体系，分析各集团管控体系特点，总结商贸集团管控体系的演变趋势。

关键词：商贸集团；管控；比较

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：国有大型商贸集团管控体系比较

收录日期：2013年6月28日

商贸企业，区别于电力、石油、电信等垄断巨头，已经失去政策性的依赖，处于近乎完全竞争领域。而在全球经济持续萎靡的大环境下，失去优势政策支撑和垄断资源依托的大型商贸集团，面对着严峻的风险考验，而管控体系是否适合有效是决定其风险抵御能力的关键。

一、集团管控体系理论概述

（一）集团管控体系的系统性。集团管控是一个动态体系，而不是一种固化的模式。国内关于集团管控方面的研究文章多如牛毛，但多泛泛集中于财务控制型管控、战略控制型管控、运营控制型管控三个管控模式的选择方面，还有少数关注由集权到分权的若干类的管控模式。诸如此种管控模式的分类方式，其显著特点在于理论成果多但实际中没有一个企业可以机械套用、概念明确但分类标准不清晰。集团管控不是某一方面的管理，不是某一个理论上赋予概念或标准的模式，而是一个系统的、动态的管理体系，涵盖企业战略、人力资源、财务管理、组织结构、文化建设等各个层面。一个优秀的集团管控体系一定是一系列富有实践成效的管理要素的集合。

（二）集团管控体系的管理要素。影响大型集团管控体系有效性的因素主要有方向性因素、结构性因素和运营性因素三大类（图1）。在这一系统化的体系中，最核心的因素是结构性因素中的组织结构。正如管理学家艾乐弗雷德・D・钱德勒所说：企业的组织结构直接关系到企业战略是否可以得到有效的执行。知名咨询机构对大型集团企业的调查研究显示，除业务战略调整外，所有企业变革的重点集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。因此，我们主要比较分析商贸集团管控体系中的方向性要素和结构性要素，并将组织结构分析作为重点。

（三）集团组织结构分类。根据分权程度的不同，大型集团组织机构类型一般划分为职能制、事业部制、虚拟子集团制、子集团制。职能制仅适用于业务类型单一的集团，权力集中。子集团制适用于业务种类较多、跨度较大的集团，分权程度较高。事业部制、虚拟子集团制则介于两者之间，其中虚拟子集团制接近子集团制，其主要区别在于虚拟子集团不是注册的独立法人机构，其权限与子集团基本一致。近几年，随着企业规模的不断壮大，集团企业具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，原因在于二级子集团制更灵活，更有益于专业化经营。但是也有反例，神州数码在2006年建立虚拟子集团制之后，于2009年又重新实行事业部制，也取得了很好的改革效果。哪个类型的集团适用哪种类型的组织机构并没有定论，分权程度高与低也应因时因地制宜，但不论采取哪种结构，适合业务、权责清晰是必要原则。

二、商贸集团管控体系的特点

商贸集团有着特殊的行业特性，虽然经历转型升级，大多实现了产业链上下游的延伸，实现了对资源的整合，实现了由贸易商向多元化集团的转变，但其商贸特性依然显著。

（一）三流合一，资金密集，造成风险集中。商贸集团是一类轻资产的企业，固定资产规模小，但却是物流、资金流、信息流的集合，资金密集，资金在其管控体系中的纽带作用非常显著，也造成这类企业的风险集中，抗风险能力较弱。从贸易的属性来讲，其运作的关键在于物流与资金流的快速周转和风险控制。

（二）人员较少，机构众多，造成管控对象数量众多。商贸企业同时又是智力密集型企业，体力劳动者相对较少，因此人员与同等经营规模的生产性企业相比较，人员规模显著要小，但其分支机构众多，往往遍布全国，漫布全球，例如五矿集团下属独立法人机构多达500余家，其中仅有色金属业务就下属340余家公司，分为8个层级。这种情况下，如果管理逻辑不清，会造成管理跨度过大或管理职能交叉。

（三）产业延伸，业务多元，造成管控对象类型众多。我国从20世纪九十年代中后期开始，随着市场经济体制的建立，原有的政策壁垒逐一打破，由计划经济时期的进出口公司、商业物资公司、工业部门物资供应系统改制而来的各大商贸企业不断地寻求转型突破。进入21世纪，多元化和产业链延伸成为转型的主题词。时至今日，多元化仍是商贸企业离不开的一个转型途径。多元化的结果呈现为行业的多元化、产品的多元化、服务的多元化，大多覆盖采矿、运输、科技、制造、金融、地产等领域，管理的对象庞杂，管理的难度巨大。

（四）专业纵向，区域横向，造成管控维度交叉。多元化是一个渐进的过程，但集团化却是大多商贸集团先天的属性。因此，商贸集团的组织架构并不是先天适应多元化业务的。大多商贸集团是以单一种类贸易为基础发展而来，其下属机构基本按地域设置和管理，一定阶段内的多元化发展也是以地域分支机构为单位开展的，地域分支机构也发展成为规模较大的综合性企业，集团发展到新阶段后，又通过内部新设、外部并购、合资合作等形式又逐渐设立专业化的分支机构。这就呈现出纵向的专业化管理与横向的区域化管理之间的严重交叉。

三、代表性商贸集团管控体系比较分析

鉴于商贸集团管控体系的特性，选取五矿、中钢、中粮、中化、华润、浙江物产六家在已经实现转型升级、具有巨大影响力、经营规模千亿元以上的国有大型商贸集团进行比较分析，比较从经营业绩、管控体系方向性因素、管控体系结构性因素三个方面进行。

（一）近年经营业绩比较（表1）

（二）方向性要素比较（表2）

（三）结构性要素比较（表3）

四、大型商贸集团管控体系比较结论

（一）大型商贸集团的战略方向趋同。通过六家代表性商贸集团的管控体系方向性因素比较可以看到，各商贸集团虽然所经营的行业、产品各有不同，但其战略方向呈现明显的趋同化，主要的共同表现有：1、立足优势领域，通过产业链的延伸，实现适度的多元化；2、突破传统单一贸易，掌控稀缺资源，涉足加工生产，实现实业化；3、发挥资金优势，提升服务层次，产业进入类金融领域；4、融入全球化经济，开展跨国业务，设立国外机构，实现国际化；5、紧跟信息化步伐，进入或筹划进入电子商务领域。

（二）组织结构是否权责清晰与经营业绩呈正相关性。在六家商贸集团中，唯一近三年连续亏损的是中钢集团，分析其管控体系的方向性因素，中钢集团的战略定位与其他集团类似，其业务板块的划分也十分清晰，并没有明显的方向性错误，而恰恰是其组织机构出现了严重的问题。中钢集团组织机构的主要问题在于事业部与各下属公司的管控交叉，事业部管控职能弱化，有名而无实；区域公司与专业公司之间业务交叉，70余家公司的分类管理仅仅是名义上分类，造成集团的管理跨度巨大，事业部和下属公司的责权划分不明确，终致管理失控。

（三）组织结构的主流演变趋势明显

1、由事业部制向二级子集团制演变的趋势明显。所比较的六家商贸集团中，仅有中钢集团一家沿用事业部制，五矿集团采取虚拟子集团制，其他均采用二级子集团制。事业部制与二级子集团制的关键区别在于分权程度的不同，二级子集团制放权更彻底，将人权、财权交给子集团，这样就使其运作更灵活，子集团作为法人机构的管控职能更实，责任也因此明确在子集团。

2、区域化管理从属于专业化管理的趋势明显。在实现多元化的发展后，六大商贸集团的业务板块无一例外地是按照专业属性划分的，也不再可能按照区域进行划分。而其下属机构的管理维度，除中钢外，都选择区域化管理从属于专业化管理，从而实现逻辑上的一致性。事实证明，当商贸集团走上了多元化的道路后，如果不选择分板块专业化管理的维度，大多会造成严重管理交叉。华润集团在转型升级时期坚持的理念正可印证这一点，“集团多元化，利润中心专业化”。

主要参考文献：

[1]王吉鹏.集团管控.经济管理出版社，2012.1.

[2]王钦，张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置.甘肃社会科学，2005.3.

[3]白运朋，布和.集团管控模式中的集团总部职能定位研究.新西部，2012.14.