电力内部考核探索

自1999年国家电力公司系统实行资产经营责任制以来，各地市供电分公司在国家电力公司和省电力公司的统一部署下，认真制订和逐年完善资产经营考核办法和责任追究制度，深入开展增供降损和增收节支活动，不断提高电网的输电能力和经济效益，取得了明显的经营绩效。但是，从地市供电公司的资产管理现状和电能销售体制看，无论资产经营责任制的覆盖范围，还是经营机制和考核体系，都有待进一步健全和完善。本文根据市场机制、管理会计、预算管理和内部控制的理论，结合临汾供电公司的具体实践，就地市供电公司直属的主网生产单位、大客户营业所、电网在建工程和公司对外投资、借款、担保如何纳入资产经营考核体系，强化责任，改善经营，谈点粗浅看法，以期抛砖引玉。

一、健全和完善主网生产单位资产经营责任制

1、主网生产单位资产经营的现状和责任考核的必要性

各地市供电公司直属的主网生产单位有：输电工区、变电工区、调度所、计量所等，往往都是作为公司内部的生产车间，会计上按成本中心管理，只发生生产费用，不核算销售收入。由于对输变电工区一般不统计输入输出电量，因此，供电公司大都不计算考核工区的电量损失。

电网输变电资产分布和价值有其特殊性，主网输变电设备造价很高，输电线路距离一般较长。直管县市公司的地市供电公司，其直属生产单位管理的输变电资产价值往往占到公司固定资产价值的一半左右，占到其本单位资产总额的99％左右，其它资产所占比例甚少。可是，由于主网单位的输入输出损失电量不计算，收入利润不核算，综合运营效果不考核，目前，象临汾供电公司对主网单位的资产经营考核指标只是：责任费用（材料费、修理费和其它费用）、工程成本、应收款项周转率、存货周转率和其他业务收支等。而输电工区输送了多少电量，变电工区输出了多少电量，线、变损大小等反映主网单位输变电资产运营效果的指标并未真正纳入公司资产经营责任制的考核范畴。这无疑是抓了芝麻，丢了西瓜。这也是造成主网生产单位缺乏效益意识，不关心增收节支和资产经营的主要原因。

以安全生产为基础，以经济效益为中心，是电网经营企业应坚持的指导思想。由于电力生产的特殊性，安全生产尤为重要。多年来电力系统总结了一套行之有效的安全生产责任制度，应继续坚持执行。但主网生产单位如何由不惜代价保安全向以最少的投入保安全过渡，由生产型管理向生产经营型管理过渡，以适应电力体制市场化改革的新形势，以适应电网经营公司的企业定位，真正以经济效益为中心，以机制创新确保实现公司盈利能力的不断提高，这就有必要将主网资产的输变电能力和经营效益纳入公司的资产经营考核体系。

2、引入市场机制，实行责任会计，建立健全主网生产单位的资产经营责任制

主网生产单位实行真正意义上的资产经营责任制，应从以下几个方面着手建立经营机制：

（1）、引入竞争机制，内模市场运作。将市场机制引入公司内部，建立内部输变电市场。输电工区、变电工区主要履行输、变电设备的运行、维护职能，处于配电、售电的上游环节。把输电工区、变电工区等主网生产单位和县区供电支公司都作为内部市场主体，建立内部电量买卖关系，输变电工区从省网购电，向县区供电支公司售电。为此，地市供电公司应测算制定内部结算的输电价格和变电价格，包括输入价格和输出价格，并计量统计输变电工区的输入电量、输出电量和损失电量，进而计算其内部售电收入、购电成本、电量损失和内部利润。关于省对地和地对县关口、110千伏及以上输电线路和变电站进出关口、大客户计量关口，目前各单位基本都装有表计，具备计量条件，这样在硬件设施上也具备了电量计量统计的可能性。

（2）、实行责任会计，强化责任考核。会计上把输、变电工区作为内部利润中心，将反映其输变电能力和资产经营效益的责任利润、输电量、线损率等指标纳入资产经营考核体系，要求工区对公司下达的责任利润指标负责。工区要对其负责的责任收入、成本、利润实行责任核算，定期编制责任报告。公司对工区、工区对股室班组要定期（月、季、年）组织考核，并将预算指标的执行结果与其工资收入挂钩奖罚兑现。

电力调度所、计量测试所主要履行专业管理职能，相当于公司内部的事业单位。资产经营考核在保持原有的责任费用、主网网损率、电量平衡、应收款项等指标外，可增加考核经济调度、表计运行准确率和服务质量等内容。

（3）、强化预算管理，促进增收节支。引入市场机制，实行责任会计后，分公司对主网单位还要强化预算管理，逐级分解下达预算指标，要求大家把预算指标作为工作目标努力完成。预算指标将作为评价和考核主网生产单位经营绩效的主要标准。这样，必然会促使主网单位转变观念，增强市场意识、责任意识、效益意识、竞争意识，重视经营分析，积极采取增收降损节支措施，努力扩大输电量，降低线变损，控制生产费用，不断提高主网资产经营效益。

以上思路，与我国电力体制市场化改革，逐步实现发、输、配、售分开经营的方向也是一致的。地市供电公司直属的主网生产单位先内模市场运作，模拟输电公司、变电公司演练，也可为将来实行输配分开改革做好各方面的准备工作。

二、健全和完善大客户营业所的资产经营责任制

1、大客户营业所的管理现状和责任考核的必要性

近年来，好多省份的地市供电公司根据营销业务发展的需要和电网供电的特点，相继都成立了大客户营业所，直接组织对大客户的电力供应和营销服务。有的地市供电公司把大客户营业所作为一个下属供电单位管理，有的作为一个职能部门管理。而作为职能部门的大客户营业所，由于与公司资产经营主管部门非上下级管理关系，考核有难度，且售电量、售电单价、电费回收等预算指标自己给自己测算下达，难以做到客观公正。所以，好多地市供电公司都未把大客户营业所纳入资产经营考核体系，真正将营销成果与其利益挂钩考核兑现。

大客户营业所虽然其管理的客户数量不多，但由于大客户的用电量都很大，其售电量和售电收入往往都占到公司电量和收入的近一半。就临汾供电公司而言，2002年度大客户营业所的售电量和售电收入就分别占到了全公司电量和收入的46．46％和41．45％。若资产经营只考核县区供电支公司，而放弃大客户营业所，这从市场销售的角度看，无疑也是抓了芝麻，丢了西瓜。因此，重视大客户营业所的管理考核显得尤为必要。

2、实行责任会计，强化预算管理，把大客户营业所纳入公司资产经营考核体系

对大客户营业所实行资产经营考核，可分两种情况：一是把按下属供电单位管理的大客户营业所，会计上作为内部利润中心，要求其与县市支公司一样对公司下达的责任利润指标负责；二是把按公司职能部门管理的大客户营业所，会计上作为收入中心，要求其对公司下达的责任收入指标负责。第二种情况应注意以下几点：

（1）、公司应明确大客户营业所必须服从资产经营主管部门的责任考核，因其必定不是上下级领导关系。

（2）、大客户营业所的售电量、售电单价、售电收入和电费回收等预算指标，不能由其自行测定，也不能由其挂靠的市场营销部门测定，而应按照不相容职务分离的原则，由其他主管部门测定和管理。这样才能从组织关系上相对保证指标测算和考核评价的客观公正性，大客户营业所或营销职能部门不能既当运动员，也是裁判员。

（3）、必须将大客户营业所的预算指标完成结果定期与其工资奖金挂钩考核，并按超（减）利额或超（减）收额的一定比例奖惩兑现。否则，管理考核将流于形式。

三、加强和完善电网在建工程管理的责任考核

1、在建工程的管理现状和责任考核的必要性

在建工程虽未投产见效，但投入一旦发生，就已形成公司资产。工程建设的造价高低，对公司的折旧和财务费用，乃至对经营利润影响很大；工程质量好或差，对电网安全、电能质量和检修费用影响很大；工程能否早日投产，直接影响投资可否尽早见效。总之，工程管理非常重要，考核也是势在必行。多年来，电网公司对工程管理也很重视，但缺乏对管理状况的严格考核，特别是没有与工程主管部门和责任人员的利益挂钩奖惩兑现。

电网建设和改造工程往往投资很大。近年来，为适应由于国民经济快速发展和人民生活不断改善所带来的用电需求的大幅增长，电网建设的规模不断扩大，在建工程支出和工程物资在公司资产总额中所占比例也逐年增长。以临汾公司为例，在建工程支出和库存工程物资在公司资产总额中所占比例，2002年底为8．6％，2003年7月底为14．38％。这也是资产经营责任考核不应忽略的一部分重要资产。

2、注重质量监督，严格控制造价，研究建立投资效益考核的新机制

在建工程有其不同于其它资产的特性，工程管理自然也有其不同于其它资产经营的特殊性。因此，在建工程投资效益的考核应研究采取不同的办法。首先，对于工程项目的公司决策层和其工程主管部门，会计上要作为投资中心，考核其工程项目的预期投入产出效益；其次，对于工程项目的建设单位和其主管部门，会计上作为内部投资中心，考核工程造价、质量、工期和施工安全。具体到基层工程建设单位和地市公司工程主管部门，在保证工程质量和施工安全的前提下，可考核其报告期所管工程的概（预）算完成率、决算质量、工程进度等，并与其工资奖金挂钩奖罚兑现。要鼓励基层建设单位和工程主管部门想方设法降低工程造价，其主观努力降低的投资额可再安排用于该单位的电网建设，并适当奖励有功人员，使他们能从本单位利益和管理人员个人收入上真正关心和加强工程管理。

四、加强和完善对外投资、借款和担保的日常管理和责任考核

1、对外投资、借款和担保的现状及责任考核的必要性

多年来，在电网公司系统资产经营和业务交往过程中，特别是在各级公司举办和发展多种产业过程中，形成了不少对外投资、借款和担保。据统计，截止1997年底，国家电力公司系统所属单位累计对外投资449．83亿元，对外借款227．89亿元，对外担保732．03亿元。在对外投资总额中，无收益和低收益的投资占77．12％，在对外借款总额中，无收益借款达55．71％，尚未终结的巨额对外担保也隐含着很大的连带偿债风险，有的对外投资、借款和担保已形成损失。就临汾公司而言，截止2001年底，累计对外投资110．2万元，对外借款664．89万元，对外担保680．12万元。其中出借关联多经企业资金404．39万元，占到对外借款总额的60．82％。这些情况近年来已引起了国家电力公司系统各级领导的高度重视，从上至下严格规范对外投资、借款和担保的审批权限和决策程序，提高了管理水平。但往年已发生的不良投资、借款和担保，虽经多次清理整顿，收效却不尽人意。

对外投资和借款构成公司资产的一个重要部分，对外担保作为公司或有负债，一旦承担连带偿债责任，就形成了巨额的不良资产。因此，对外投资、借款和担保也是公司资产经营不可忽视的一个重要内容。那么，如何加强风险管理，提高投资收益，管好对外投资、借款和担保呢?芽我认为应将公司对外投资、借款和担保纳入公司资产经营责任考核体系，以明确责任，加强管理和考核。

2、重视风险控制，强化责任考核，严格对外投资、借款和担保的日常管理

公司系统对外投资、借款和担保，一方面，要严格规范审批权限和决策程序，事先必须认真进行可行性研究和经济评估，并报上级公司批准后，采取合法可靠、便于操作和有利于防范风险的方式进行；另一方面，要把已发生的对外投资、借款和担保纳入公司资产经营考核体系，加强管理和考核。首先，把对外投资、借款和担保的所属单位，会计上作为内部投资中心，要求其对投资收益、借款利息和担保收费负责；其次，逐级下达对外投资收益、借款利息、担保收费和借款回收率、担保解除率预算指标；第三，各单位要明确对外投资、借款和担保的具体负责部门和责任人员，将预算指标与其工资奖金挂钩定期考核兑现；第四，公司负责对外投资、借款和担保的部门和人员要经常与被投资、被担保单位和借款单位取得联系，了解和掌握其经营状况及其发展态势，发现问题，及时采取应对措施；第五，因决策失误或管理不善造成投资亏本、借款坏帐、担保扣款的，不但要予以经济处罚，还要相应追究有关责任人员的行政责任。

多年来，地市供电公司及其所属的县区供电支公司、主网生产单位在举办和发展多种产业、主辅分离和人员分流的过程中，投资或借款（大多投贷不分、责任不清）扶持形成了一批多种经营企业和关联公司。由于这些多经企业和关联公司大都没有形成健全有效的法人治理结构和明晰的资本纽带关系，作为出资人或举办方的供电公司对多经企业和关联公司的经营层大都没有形成一套有效的管理机制，管理比较粗放，随意性较大，缺乏有效的日常监管和严格的绩效考核。因此，在主辅、主多彻底分开之前，作为出资人或主管单位的供电公司应把对其所属的多经企业和关联公司的管理，纳入公司全面预算管理和资产经营责任考核体系，以强化多经企业和关联公司经营者的经营责任，形成有效的激励和约束机制。预算指标的设置、测算和下达可参考母公司对子公司的绩效考核办法，给多经企业和关联公司下达上缴投资收益、利润总额、收入增长率、资产利润率、资产负债率、流动资产周转率等指标，并要求其负责完成。资产经营预算指标，特别是反映盈利能力和发展能力的指标，其执行结果要与多经企业和关联公司经营班子的任职期限和个人收入挂钩，定期组织考核，认真奖罚兑现。考虑到多经企业市场竞争的激烈性，为鼓励其经营者开拓创新，努力工作，奖罚力度比主业干部可适当加大，或积极探索和采取一些能够有效调动经营者积极性的新的分配方式。