跨越市场区隔

不要在一个小小空间苦苦挣扎，应当把眼界放宽，看到存在于市场区隔之外的无数机会，就像NetJets和NTT DoCoMo所做的那样

从最广泛的意义上讲，一家公司并不仅仅与它同行业的对手展开竞争，它还与其他行业提供可选择性产品和服务的公司展开竞争。这里的“可选择性”产品较通常的“替代品” 意义宽泛得多。那些具有不同样式但提供同样功能的产品通常互为替代品，而“可选择产品”则包括了那些功能不同但所达目的相同的产品。

例如，要对个人财务实施有效管理，你可以去买一套财务软件，雇佣一位会计师，或仅用铅笔和纸记帐。这里的软件、会计师和铅笔是可以相互替代的，他们样式不同，但都具备一种功能：帮助人们更好地理财。

与之相反的是，有一些产品（服务）不具备同样的样式、功能，但都服务于同一种目的，例如影院和餐馆。它们的硬件和产品功能大相径庭，但都满足了人们夜间休闲的需要。这即是可选择性产品的特征。

为了作出购买决策，买家通常会无意识地在多种可选择产品间进行衡量。你要在两小时内尽情放松吗？如何达到这个目的？是去看电影，洗桑拿，还是在咖啡屋里捧着本书好好阅读一番？无论对个人买家还是集团购买者，上述过程往往基于直觉，而不是可以明确感受的逻辑推理。

然而当我们成为卖家时，情况却会完全不同：很少有卖家会有意识地关注消费者在两种不同行业的产品间进行权衡的过程。通常一项价格变动、一类外观改变或新促销计划的推出会引发同行业竞争对手的强烈警觉，但对于那些存在于其他行业的“竞争对手”来说，上述行为并不会引发什么反应，甚至在绝大多数情况下是被忽略掉的。然而，就是这样的“无形之墙”给了生产者进行创新的机会。

NetJets：

思考的收获

不妨看一下NetJets的例子。这个“分时段班机所有权”概念的创立者在过去的20年内成功地实现了超越，它的500架航班在140多个国家实现了累计25万次的飞行班次，收益在1993年到2000年间的成长率达到30%以上。NetJets的成功固然与其高度的灵活性，缩短的航程、“免打扰”的旅程和策略的定价系统有关，但对于市场区隔（market boundary）的“重建”才是NetJets脱颖而出的法宝。

在民航业，最具潜力的客户是公司人士，他们因商务旅行而频繁穿梭于全美各地，NetJets从一开始便认真思考顾客的可选择行为，发现他们主要会有两种选择：一是乘坐商用飞机（商务舱或头等舱），一是自己购买飞机用作商务旅行，这实际分属两个不同的行业。现在的问题是：是什么激励着顾客作出了其中的一种选择？换言之，顾客这样选择的理由何在？

首先，顾客为何选择商用飞机？答案只有一个：节约成本。商用飞机省去了购置私人飞机所需的巨额费用和维护成本；从另一方面来说，每年购置一定数量的机票使得公司大大降低了可变成本。基于这样的分析，NetJets提供给顾客每年50小时的飞行时长，这样的飞行时长在整架班机的运营中占到1/16的份额。也就是说，每位顾客将与其他15位顾客分享一架飞机的所有权，每人的代价是375,000美元。这样的代价与商用飞机相比相差无几，但却拥有了私人飞机的便利性。在国家商业航空协会所作的成本―效益分析中，一个从Newark到Austin的四人飞行的成本是19,400美元，大大高于“私人飞行模式”的10,100美元。对NetJets来说，这样做省去了持续购置大型飞机所需的巨额花销。

接下来是相反的问题：为什么人们有时会青睐私人飞行？如果以巨额购置成本、成立专门的飞行部，以及支付从总部到分部的飞行成本来看，这样做似乎是不明智的。而答案也是确凿无疑的：为了节省旅行时间，减少各项繁琐手续，更方便地实现“从点到点”的飞行。由此，NetJets开始了构建特别服务的努力。考虑到70%的商用航班只经停全美30个左右的机场，NetJets提供了全美5,500多家机场的航班服务，这些机场距离商业中心只有咫尺之遥。

这样做的最大好处是消除了转机的延迟，通常需要过夜经停的航班现在可以在一天内完成，从打开车门到登上飞机的时间过去以小时计，而如今可以按分钟来计。从华盛顿到Sacramento的航程过去是十个半小时，现在用“点对点”模式只要5小时12分钟。更加富有吸引力的是，你的飞机只要提前4小时打招呼便可为你准备好。如果一旦没有了，NetJets还能为你提供包租业务。

就这样，通过把商用飞机和私人飞机的好处相结合，NetJets开了民航业以超低成本提供私人飞机便利的先河。说到竞争对手，不妨听听NetJets自己的说法吧：“在过去的三年里，有57家航空公司创建了自己的‘分段所有制’，但结果无一幸免，全部被淘汰出局。”

NTT DoCoMo：

电信奇迹诞生

在日本市场，最大的电信奇迹源自NTT DoCoMo，这家久负盛名的电信厂商在1999年推出了i-mode业务，极大地改变了人们沟通和获取信息的方式。NTT DoCoMo的灵感源自：是什么促使人们在手机和互联网间进行游移？

随着日本电信业撤销管制，更多的竞争者纷纷涌入电信市场，价格战和技术战此起彼伏。作为结果，每位用户所带来的平均收益迅速下降。NTT DoCoMo另辟蹊径，开创了经由无线网络进行文本、语言、图像传输的新模式。它提出的问题是：从使用价值来讲，什么是因特网优于移动电话的要素？反之又如何？

虽然因特网提供了数不清的服务和信息，但堪称“杀手应用”的还是e-mail，简单信息传递（新闻、天气预报、电话簿等）和一系列娱乐功能。因特网最大的缺陷在于它的硬件购置价格较高，不时发生的信息拥堵，繁琐的拨号程序和担心信用卡密码被盗的恐惧，而手机的最大长处是它的可移动性、语音传输和便捷的使用。与漫无目的地进行技术升级相反，NTT DoCoMo成功地将互联网和移动电话的长处相结合，同时避开了它们各自的短处。在NTT DoCoMo提供的用户友好的界面上只有一个按键――i-mode，利用它，用户可以轻松登陆到互联网上，享受和互联网一样的杀手级应用。除此之外，i-mode还提供了特殊功能，能像饭店领位员一样，引导客户登录他们经过精心筛选的，最有价值的网站。更为便捷的是， i-mode允许客户在同一费用单上支付所有经由网站使用产生的开销，这就极大地方便了用户，减少了信用卡信息被获知的危险。

2003年底，i-mode的用户数量增长到4010万，营收额从1999年的2亿9500万日元猛增到8863亿日元。作为结果，i-mode不但赢得了大批拥蹙，它还创造了一个独一无二的新市场。与此同时，具有讽刺意味的是，欧美公司想要启动“潘多拉”魔盒的计划却屡屡受挫。原因是它们太迷恋新潮科技，忽略了用户价值才是制胜的法宝。

像这样的成功故事还有很多。家居货栈（Home Depot）以比普通承包商低得多的价格提供家居装修；西南航空公司让飞机成为飞行着的“汽车”；Intuit在软件中加入了铅笔的功能从而诞生了俏皮可爱的Quicken软件。

那么什么是你的“可选择”产品（行业）？客户何以作出这样的选择？通过仔细研究买家“无意识”决策的动机，你也可以“创造”出你的市场区隔。