企业并购整合管理组织

整合是将两个或多个企业融合为一体的过程。任何一家企业，在生产经营活动中都会形成独具特色的经营模式、企业文化和人力资源。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，有形或无形地指导着员工的日常工作，形成不需说明的“常识”。而企业并购使不同企业的“常识”发生巨大撞击，如果并购整合管理处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，必然造成并购后企业内部巨大摩擦的产生。因此，加强对企业整合的管理非常重要。

进入20世纪九十年代以后，以GE、思科为代表队的一批跨国公司开始在并购案例中运用项目管理方法进行整合管理，并取得了很好的效果。经常实施并购的企业已经采用项目管理的方法对企业整合实施管理，把整合过程程序化，大大提高了并购的成功率。之所以可以将整合作为项目管理来思考，是因为整合具备一般项目所具有的一次性、寿命周期性、多目标性、过程不确定性和总体性等共同特性。因此，我们可以把项目管理组织结构模式引入到企业整合管理组织模式。

整合项目管理组织作为一个与日常执行管理层平行设置的机构，专门负责整合工作。良好的整合项目管理表现为良好的制度、清晰的重点以及专业的智囊团。小组成员可由并购双方选派具有一定企业管理经验和影响力的人员组成，在一个强有力的负责人的领导下来完成实施，这是取得整合成功的极为关键的因素。在整合活动过程中，并购整合项目会被分解成不同的任务和工作包，不同层次的项目管理组织只要对其所负责的任务按计划执行，同时对下一级工作单位的执行情况进行监督就可以保证整个整合项目的有序进行。对于整合管理组织来说，一个有效和实用组织的建立应该包括三个层面：指导委员会、整合管理小组和各种类型的职能工作小组。若每个层面都有合适的人员，那么这个项目组就有能力做好整合的管理工作。

（一）指导委员会。指导委员会是整合的最高决策组织，是整合管理组织的智囊团，一般由2～4人组成即可，而这些人都应由高层管理人士或资深战略专家组成。指导委员会的主要职责是决定整合行动的战略和方针，并为整合工作提供方向性指导，保证使整合与并购的目的相一致。其成员并不需要全职参与，但是必须根据整合行动的进展定期开会，以听取情况，审批整合计划并监督检查进展情况。在较为对等的企业合并场合，指导委员会由两个组织各派数量相当的代表组成较为有利。而在明显的企业收购场合，指导委员会的多数或全部可以来自收购方，但是保留被收购方代表参加，有助于保证在整个整合过程中重要的财务问题、管理问题、文化问题不被忽略。在整合活动过程中，经常会遇到种种来自部门和个人的抵制现象，这种抵制一般是由于并购双方企业间经营模式、文化和人力资源等方面的差异而引起的冲突。而只有指导委员会的高层管理人员，才拥有必要的权力来克服这些障碍。因此，指导委员会成员的职务和地位对整合工作的成败至关重要，高层管理者必须亲自理顺这种在整合过程中来自管理者集团的摩擦。在如何配置资源，如何实施各种对策的次序等问题上，还需要指导委员会发挥最终决策的作用。在惠普与康柏的并购中，类似“指导委员会”职能的管理机构在正式宣布合并前就已经成立，它决定了公司合并后的产品选择、组织调整、市场策略，制定了新企业的统一规范，为新惠普的整合工作做出了战略性的指导，为迅速进入整合实施阶段打下了坚实的基础。

（二）整合管理小组。整合管理小组，是企业整合期间，真正负责实施整合计划、推动整合工作向前发展，并保证以专业化的方式进行有效项目管理的常设机构，是整合行动的真正主力。其主要甚至全部工作时间都投入到整合的管理工作中，以保持管理工作的整体性和持续性。其主要职责是在整合项目指导委员会确定整合框架后，制定详细的整合计划、推进整合计划的执行，并对其执行情况监督和加以敦促。一般由3～5名全职人员组成。由于整合管理在内容、周期等方面的复杂性，企业并购整合所涉及的困难将大大超过一般企业管理，所面临的问题都必须在一个条件复杂、高度紧张的环境中加以解决，这些复杂的管理问题的存在决定了并购企业的整合管理不同于以往企业中的日常管理。相较于日常管理，整合管理需在较短的时间内完成，可利用的资源和面临的问题更具有不可预测性，整合的风险更为集中。这决定了整合人员的选择并不能完全等同于一般的企业管理人员。因此，整合管理的任务需要专门的人员来承担。整合管理小组应有一名高级管理人员作为整合项目的领导人，对项目的整个进程负责，承担整合工作的许多重要职责，如建立和实施整合计划，管理并购整合的日常工作，信息传递和内部沟通，以及定期向指导委员会汇报整合工作的进展。在新惠普整合期间，类似整合管理小组的机构MIO担负了这项职能。它负责根据整合战略将整合分解为分别归属于人力资源、经营作业、组织结构的100多个子项目，每个子项目里以细分为十几个小项目，每周进行执行进度报告，检查、监督个整合项目的执行情况并根据面对的具体问题进行工作计划的修改，一项一项的推进整合工作。MIO在整个惠普公司中享有特殊的地位，他们是唯一一个可以跨部门工作的组织，负责横向监督和推进公司从总部到每一分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。正是由于他们的存在，新惠普得以快速完成了人事变更、组织结构组建、产品和渠道重组等繁重而敏感的整合工作，保证了整合的速度和成效。

（三）职能工作小组。整合管理组织的第三个层面就是各种职能工作小组，它们是整合项目的最终执行层，通常也由3～5人组成，任务是解决并购整合工作中组织方面的一些需要注意的具体问题。可以根据资源来组织，如财务、人力、信息技术等等，也可以根据操作的需要来组织，如经营单位、生产线或者地域等。根据资源组成的工作组除了完成自己分内的工作外，还应为根据操作需要组成的工作组提供支持。职能工作小组中的成员既有全职为整合工作服务的，也有兼职的，同样应专门指定一人担任小组的组长。

在实际的操作中，由于企业并购规模大小不一，有时层次会较少，有时则会更多，需要根据实际并购整合项目以及每个子项目复杂程度的不同而进行必要的调整。完全按照指导委员会、并购管理小组和特别工作小组的三层式结构来组织整合项目的只是某些大型和巨型并购，一般的中小型并购无须如此完整且复杂的整合项目管理组织，但是设立专职的整合经理或者有专门的高层经理监管整合进度，对于保证整合成功非常重要，此时整合经理或负责整合的高层经理的职责就是上述项目管理组织职能的浓缩，企业需要根据实际情况做出更适合自己的选择。■