企业战略论文范文

企业战略论文范文第1篇

1农村小微企业的优势分析

1.1资源优势

农村小微企业可充分利用当地的资源，直接收购农产品，而且还可以在农村种植或养殖企业生产所需的生产原料，减少原材料的采购成本。农村小微企业一般都是劳动密集型、资源密集型企业，在充分利用原材料的基础上，农村大量闲置的劳动力成为小微企业发展的又一资源优势。吸收农村劳动力进入小微企业，不仅劳动成本低廉，而且增加了农民的就业机会，对农村经济的发展和社会稳定起了积极的作用。

1.2市场优势

农村小微企业数量多、生产经营范围大、产品种类多，能够贴近市场，靠近消费者，有利于及时掌握市场动态和信息，适应千变万化的消费需求。经营者可以根据市场需求情况，合理的规划生产经营产品的品种和特色。

1.3生产经营优势

俗话说“船小好调头”，农村小微企业的经营规模相对较小，经营方式和经营制度都比较灵活，能够根据市场的变化及时调整生产经营方向。尤其是在零售领域，千家万户多种多样的需求都可以通过小微企业这种灵活多变的经营方式得到满足。且农村小微型企业主要以劳动密集型和家庭手工艺经营为主。在销售上，主要采用直销方式，且以服务本地市场为主，运作方式灵活而富有流动性。这些是大中型企业很难做到的。

2农村小微企业的劣势分析

2.1人员素质低，经营管理落后

农村小微企业的发展，增加了就业机会，在一定程度上缓解了就业压力。但是农村小微企业的从业人员多为农村剩余劳动力，文化素质普遍偏低，很难吸引到懂技术、素质高的人才。也正是由于缺乏高素质的管理人才，农村小微企业的经营管理方式落后，多为劳动密集型的粗放经营，内部管理松散，没有一个规范合理的管理机制，仅凭加大资金投入和扩大生产经营规模来提高企业效益，不利于企业的长期发展。

2.2企业竞争力弱

农村小微企业规模小、资金投入少、技术落后，因此，生产经营的多为附加值低的产品，低端经营，未能及时的进行产业升级，不能与正在蓬勃发展的大中型企业抗衡，竞争能力弱，常处于不利地位，遇到冲击容易面临倒闭、破产的危险。

2.3抗风险能力差

农村小微企业多为没有相对完善的经营管理方法，又缺乏高素质的管理人才，再加上其生产经营的多为附加值低的产品，企业资金不足且周转不快，缺乏竞争力。当出现金融危机、管理风险或是一个新兴企业冲击时，则常表现出抗风险能力差，很难维持企业正常发展。

2.4融资难

农村小微企业规模小，且经济实力有限，申请贷款时常会出现因为抵押物等问题不符合银行贷款条件的情况。而且小微企业的信用度普遍不高，抗风险能力较差，出现债务危机时，很多企业会选择逃跑，直接影响了与银行的信用关系，最后导致银行不敢贷款给小微企业。这些情况都在不同程度上影响了农村小微企业的融资。

3外在环境带给农村小微企业的机会

3.1政策环境

国家新政策的大力支持。2011年10月12日，国务院出台了9条支持小微企业发展的金融财税政策，简称为“国九条”，其主要内容包括商业银行加大对小微企业的信贷支持；清理纠正金融服务不合理收费；拓宽小微型企业融资渠道；细化差异化监管政策，适当提高对小微型企业贷款不良率的容忍度；促进金融机构改革与发展；促进民间借贷健康发展；提高小微企业增值税和营业税起征点；三年内免征小微企业印花税；扩大中小企业专项资金规模，更多运用间接方式扶持小型微型企业。这些财税政策的出台，让小微企业在国际金融危机的大背景下，有了走出低谷、发展壮大的底气。

3.2社会环境

国家、政府和科研单位的重视。农村小微企业对促进国民经济的发展发挥的作用越来越大，国家出台的一些利于小微企业发展的政策，为农村小微企业的良性发展提供了坚实的政策保障。农村小微企业的发展是新农村建设的重要力量，各级政府在不同程度上加大了对农村小微企业的支持，加大资金投入，一些省市（如重庆市）还创建微型企业培训平台，建立“产业导航”机制，助推微小企业转型升级。农村小微企业的发展也引起了一些科研单位、大专院校的科研机构的重视，在技术管理方式、产业升级等方面给予指导。

3.3市场环境

市场经济的发展及市场空间的扩大。市场在资源配置中发挥着基础作用，随着我国市场经济的健康发展，市场体系的逐步形成和完善，农村小微企业的市场机会也会越来越多，而且良好的市场环境也更有利于小微企业的发展。随着时代的发展，消费者收入的增加，消费者对产品的需求也发生了变化，这给农村小微企业的生产经营提供了更广阔的市场空间。农村小微企业可以找准自己的发展方向，满足消费者日益增长的物质需求。

4农村小微企业面临的环境威胁

4.1金融体系不健全

虽然国家出台了“国9条”，多方位支持小微企业的发展，但是农村小微企业在贷款、融资等方面还是会遇到一些阻碍。而且对于自身资金不足、利润不高的农村小微企业，各种赋税的压力也在一定程度上阻碍了企业的发展。

4.2面临大中型企业和跨国公司的竞争

随着经济全球化的发展和企业产权制度改革推进，很多资本雄厚、技术先进、拥有优秀人才的大中型企业和跨国公司蓬勃发展，与管理水平落后、缺乏人才和技术的小微企业形成鲜明对比，无疑对农村小微企业的发展是一个巨大冲击，使其在竞争大环境中处于不利地位。

4.3政府扶持制度存在缺陷

国家和各级政府出台了很多支持小微企业发展的政策，但是在制度细化和在实施上仍存在一些问题。比如在农民工返乡创业的支持上就存在很大的缺陷，政府仅为农民工提供相对较廉价的土地，但缺乏资金、技术、管理、融资等方面的扶持。

4.4成本增加，利润受到挤压

原本利润就偏低的农村小微企业，面对当前土地、劳动力、原材料等基本生产资料成本的增长，其生产经营成本不断提高，一些农村小微企业承受不了成本的快速增加而面临着亏损，甚至是倒闭的危险。

4.5社会环境导致高素质劳动力资源稀缺

农村小微企业自身的竞争实力较弱，不能提供很高的薪水，再加上现在很多高素质的优质人才都偏向于工资高、福利好、发展空间大的大企业，特别是强烈的归属感也导致这些人才不愿来农村发展，更不愿意选择到农村的小微企业中来。

二农村小微企业的发展战略选择

1与大中型企业对接联营战略

农村小微企业规模小、资金少、缺乏人才和先进的管理方法，企业要想得到很好的发展，可以选择与一些实力雄厚的大中型企业建立密切的协作关系，取长补短，大中型企业也可以将业务外包给农村小微企业。在大中型企业的扶持下，农村小微企业便于充分发挥在当地获取原材料、劳动力和土地资源廉价等优势。这种联营战略不仅在客观上有力地支持和促进了大中型企业发展，节约了大中型企业的成本，同时也为农村小微企业的生存与发展提供了可靠的基础。

2特色经营战略

农村小微企业规模小、管理水平低等方面使得其难以与大中型企业抗衡，因此，农村小微企业就必须要充分利用自己优势，根据自身的经营条件和经营环境，寻找一条特色经营的发展道路，如黑龙江的蓝莓、杭州的纸伞等地方产业就是合理利用了该地区的资源，生产经营出与其他商品对比有独特差异性的产品，而逐步发展壮大的。农村小微企业形成了自己独特的经营方式，就能赢得更多竞争优势，获得长远发展的机会。

3集聚发展战略

农村小微企业集聚发展，能够发挥出优势，合理安排生产布局，提高协作能力，相互取长补短。力量弱小的农村小微企业，按照科学的发展规划，实行集聚发展战略，企业综合实力会增强，延长了产业链，形成一个产业集群。

4专业化发展战略

农村小微企业要摆脱传统“小而全”的生产经营结构，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路。不断提高企业核心竞争力，准确定位目标市场，朝着“小而专、小而精、小而特、小而新”的方向发展。

三结论

主席在中央农村工作会议上提出，中国要强，农业必须强。因此，解决“三农”问题仍然是国家工作的重中之重。本文以我国蓬勃发展的农村小微企业为研究对象，运用SWOT分析方法，从资源、风险、政策、发展模式几个角度，分析农村小微企业的优势、劣势、外在机会和威胁，并提出了与大中型企业对接联营、特色经营、集聚发展、专业化发展四个发展战略，助力我国农村小微企业朝着健康、稳定的方向发展。

企业战略论文范文第2篇

1.完形观

根据完形观的相关知识，企业人力资源管理相对复杂，包含较多不同的层次，该系统还被综合划分为外部系统和内部系统。内部系统就是在企业发展内部，对员工个人的管理要与企业发展目标保持一致，这也能够从根本上保证企业发展过程中达到内部适应的相关要求；外部适应，主要是指企业所构建的人力资源管理系统要能够与企业各种核心战略想符合。只有保证外部适应和内部适应与企业发展的核心战略和核心目标互相适应，才能够保证企业的人力资源管理系统和发展战略对企业绩效产生积极的促进作用，从根本上提升整个绩效效益。

2.普遍观

普遍观就是对企业人力资源管理工作开展各种普遍性的研究，每个企业在发展过程中所形成的模式、规模、经营理念和管理理念都存在较大的差异，所以，企业要结合自身特点制定出满足发展需求的人力资源管理工作系统。但是，在这种人力资源管理系统的制定和寻找过程中，相对困难。寻找到能够满足所有企业人力资源管理工作需求的系统，能够从根本上减少企业人力资源管理工作浪费的时间和精力，还能够对企业发展绩效产生相对积极的作用。普遍性较强的企业人力资源管理系统能够从根本上消除企业在进行人力资源管理工作存在的差异，需要更多的专家学者以及企业人力资源管理部门进行探索和思考。

二、企业战略、企业绩效以及企业人力资源管理系统的影响因素

从根本上来分析，我国经济发展正处在社会转型的重要时期，所以，企业发展过程中所指定的战略目标以及人力资源管理工作系统与企业发展绩效存在的各种关系相对较为复杂。这种复杂性在不同地区、不同行业之间表现得较为明显，在同一企业的不同时期，企业人力资源管理系统和企业战略目标对企业绩效产生的影响也较为复杂。不同行业在对人力资源管理系统进行制定时，具有不同的表现和要求，作为特殊性的要求，行业之间存在的差距对其企业人力资源管理工作系统的制定也具有一定的影响，并且成为企业绩效受到影响程度高低表现的主要原因。所以，在制定企业人力资源管理系统以及企业发展战略时，要能够综合选择同种行业进行比较和制定，才能够保证人力资源管理系统以及发展战略达到显著的可行性要求，按照企业发展的特殊性要求所制定的战略措施具有必然性和必要性的要求。

三、企业战略、企业绩效、人力资源管理系统研究存在的内部变量

企业人力资源管理系统与企业绩效之间缺乏直接的联系，人力资源管理系统对企业绩效之所以会产生影响，其主要原因就是二者之间存在较多的变量，这些变量在企业绩效和人力资源管理系统之间建立较多的联系。

1.企业能力

企业发展在进行人力资源管理工作时，要按照人力资源开发的实际能力来进行开发和培训工作，从根本上为企业人力资源管理工作创造更大的素质和潜能，在整个管理过程中发挥出更多的能力，从而为企业发展创造更多的经济效益，实现企业人力资源管理系统、企业战乱充分集合，从根本上达到提升企业绩效的目的。

2.企业资本

企业之间的竞争，从根本上来分析，属于人才之间的竞争，企业资本主要是指在进行人力资源管理工作时，要通过各种有效、科学的方式来对人力资源管理工作存在的优势进行挖掘，通过有效的管理和经营工作来帮助企业获得更高的经济效益，从而帮助员工实现自身效益。这不仅能够帮助企业获得更多的发展资本，还能够提升员工的自身价值。

3.企业行为

企业行为主要是指企业在开展人力资源管理工作中采取的各种能够对员工职业技能和素质产生积极作用的行为，企业在发展过程中要能够自觉履行对员工许下的承诺，从根本上保证员工之间形成较为强烈的凝聚力，保证企业能够与员工紧密联系在一起，从根本上提升企业绩效。四、结语企业人力资源管理工作作为一项系统的工程，企业发展战略、企业绩效与企业人力资源管理工作之间的关系较为紧密。只有综合分析三者之间的关系，并采取有效的发展战略，才能够保证企业在发展过程中产生更大的经济效益和社会效益。

企业战略论文范文第3篇

国际上对战略联盟的研究形成了多个理论流派，主要有战略管理理论、资源基础理论、交易成本理论、社会网络理论、组织学习理论等。本文主要选择从交易成本理论和资源基础理论的视角来研究战略联盟的治理问题。

1.交易成本理论视角下的战略联盟

科斯（1937）在《企业的性质》一书中最先提出了交易成本的概念，所谓交易成本，是指在市场运行中存在一种“交易成本”，交易成本是经济体系运行中不可避免的成本。Williamson（1975）指出了六项交易成本来源，分别是有限理性、机会主义行为、不确定性、少数交易、信息不对称、气氛等。交易成本理论最早被用于解释战略联盟的动因，认为企业间为了寻求一种特殊的制度安排，通过联盟合作保持稳定交易关系，减小交易成本，规避市场缺陷，防止出现“市场失效”；另一方面通过战略联盟抑制企业“内部化”倾向，降低管理费用，以避免出现“组织失效”。考虑到为了使交易成本最小化，相较于市场和层级，联盟是一种更为有效的企业间组织形式。资产专用性、信息不对称、不确定性（技术不确定和行为不确定）等会影响交易成本的高低，从而影响着企业联盟治理结构的选择。

2.资源基础观理论视角下的战略联盟

资源基础观理论为解释联盟的动因提供了另一个视角。Penrose（1959）认为企业是资源的集合体，对于单个企业来说，资源是独特而有限的，任何企业都不能拥有实现战略所需要的全部资源，为了获取自己所不具备的资源和能力，则倾向与合作伙伴建立联盟，共享对方的资源和能力。企业通过缔结联盟的形式，在企业内部和外部两个维度上整合资源，实现资源的优化配置，降低资源获取成本，节约资源并提高其利用率。企业的资源包括有形资产和资本，以及无形的人力、知识和信息等，其中表现为有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性的那部分资源，称之为企业的异质性资源。不同企业拥有的资源具有异质性，当企业通过内部化获取资源的成本很高且效率低下的时候，企业转而通过以建立企业联盟的形式来共享联盟伙伴提供的资源和能力。

二、企业联盟及其治理结构的基本内涵

1.企业联盟

Teece（1992）认为，所谓战略联盟，是两个或者两个以上的企业以承诺和信任为基础缔结成企业伙伴，进而实现优势互补、资源共享等。本文对战略联盟做如下定义：战略联盟是两个或两个以上独立的企业，为了实现各自的战略目标，通过股权或者非股权参与等形式建立的长期契约关系，表现为市场和企业一体化之间的一系列中间组织形式，包括技术许可、联合研发和营销、分销协议，以及高级的直接股权投资和股权合资等。

2.企业联盟治理结构

有别于单个企业的治理主要关注资本结构和组织形式，联盟治理要求建立一套有效的机制，实现联盟内部成员企业间的自我约束、相互监督和制衡，这种机制可以是正式或非正式的，也可以是内部的或外部的，其目的是协调成员企业间的利益与权力关系，保证联盟内企业应有的贡献和收益。基于层级要素的不同，企业联盟采用的治理结构也不尽相同。目前关于联盟治理结构的分类方法很多，但是最终都可以归纳为以下两种类型———股权型联盟与契约型联盟。其中，契约型联盟是指两个或两个以上的企业通过签订协议而建立的合作关系，联盟成员间仅借助契约力量来维系关系，没有股权交换和共享，也没有独立的法律实体。契约型联盟较为灵活，契约成本比较低。而股权型联盟更接近层级，其刚性更大，契约成本更高。相比于契约型联盟，股权联盟还具有监督与激励的作用:首先，股权联盟存续时间较长，长期的合作关系能有效抑制联盟企业的机会主义行为。其次，股权联盟中企业共享产权，股权投资被看成是一种抵押，通过股权联系实现激励相容。

三、联盟治理的一个理论框架

1.影响企业联盟治理结构选择的因素

（1）资产专用性资产专用性

是基于某项特殊交易的持续进行而产生的耐久性投入。相应地，专用性资产是指用于特定用途后很难再移作他用性质的资产，若改作他用则价值会降低，甚至可能变成毫无价值的资产。因此，当联盟中企业有专用资产投入时，常采用股权型联盟的形式将这些专用性资产内部化，联盟内企业共享联盟收益，共同承担风险，可以有效地降低合作方欺诈的动机。也就是说，以共有产权的方式来组建联盟，可以抑制机会主义行为的发生，规避资产专用性带来的风险。如果联盟内不涉及专用资产，则可选择治理成本较低的契约型联盟。

（2）不确定性企业的不确定性

有内部和外部之分，内部不确定性主要表现为组织不确定性，此时联盟倾向采用强的正式控制和组建长期联盟，通过设置层级化的治理结构和较为正式的规章制度，加强对联盟内企业的监督和约束，从而减少联盟内企业因为组织不确定行带来的机会主义行为。外部不确定性主要表现为技术的不确定，当企业面对的技术环境经常发生变化的时候，一个相对柔性的联盟能够对这种变化做出及时反应，同时短期联盟还有相对灵活的合作方式和较容易的退出机制。

（3）资源的互补性企业缔结战略

联盟的主要原因之一就是共享双方的资源和能力，从而获取协同竞争优势。当企业与联盟伙伴的资源存在互补性，即资源之间存在高度的相关性和依赖性，与拥有互补性资源的企业结成联盟，不仅可以弥补自身弱点，共享互补性资源，同时可以降低任何一方发生机会主义行为的可能性。即使在联盟正式控制程度较低的情况下，联盟间企业也能维系较好的合作关系。由此可以得出结论：资源互补性越强，其对正式控制的需求越少，越可能选用治理成本相对较低的契约联盟。

2.企业联盟治理的理论框架建立

由上述的分析可以知道，结合交易成本理论和资源基础理论，联盟治理结构的选择主要需考虑到联盟资产专用性、组织不确定性、技术不确定性以及资源的互补性等，下图列出了影响企业联盟治理结构选择的各主要因素。根据前述交易成本理论和资源基础理论基础上的分析，本文认为，在其他条件既定的情况下，联盟中涉及越多的专用性资产，或主要面临的是组织不确定性时，就越倾向于选择股权型联盟治理结构；当联盟中涉及越多的互补性资产，或主要面临的是技术不确定性时，就越倾向于选择契约型联盟治理结构。

四、结语

战略联盟有不同的分类标准，根据联盟的合作类型通常将企业联盟划分为生产制造联盟、产品研发联盟和市场营销联盟等。产品研发联盟中企业处于高动态的、技术环境变化迅速的高新技术产业中，在联盟过程中往往伴随着知识和技术的转移，所以倾向于较为灵活的契约型联盟治理结构，以便迅速地对外界环境做出反应。市场营销联盟是指企业为了更好地向市场提供顾客解决方案而与其他企业缔结联盟，共同进行产品生产、销售、定价、传播等活动。在市场营销联盟中，成员企业所具备的独特营销能力可以看作是一种专有性资产，因此会倾向选择股权型联盟治理结构。生产制造联盟内企业通常处于产业链的不同阶段，为了共享企业间具有互补性的资源和能力，技术和知识转移的频率较低，因而生产制造联盟倾向选择契约型联盟治理结构。

企业战略论文范文第4篇

控制方面应当采取的基本控制企业战略对于企业的竞争性强弱有着很大的影响，在实际工作中，常常出现因管理的失误而使企业蒙受重大损失的现象，因此，企业的管理者一定要科学的制定战略方案。企业的战略方案会受到外部、内部等多种因素的影响，并且，宏观经济政策、市场需求的变动、行业和竞争企业的发展水平也会影响企业的发展。一般有：

1分析外部环境，发现机会和威胁

在外部环境的分析工作中，我们能够研究出企业所面临的风险，然后制定应对方案，并成分发掘机会，设立出一套最符合自身实际的发展战略方案。

2在内部资源的分析

工作中，要准确定位自己的市场价值。对企业拥有的资源、人才、能力及竞争力进行深入客观的分析，明确企业的长处和短处，在以后的工作中尽量的扬长避短。对企业的定位，要在正确评价企业的业绩、财务、市场、产品技术以及人力等各项资源情况下，不仅要评估企业的水平，还要和同行企业进行对比。设立战略规划时还必须结合企业的实际状况，对企业的生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等，在了解全球经济的发展现状并对行业的整体水平进行评估后，根据国家的政策规定制定好发展战略。制定的战略目标要包括企业的现今状况、未来发展目标和为实现这些目标所做的努力，必须要科学、合理、可行，切忌假大空。所制定的发展战略必须要有长远目光，这样才能够真正的保证战略方案的有效落实，促进企业的健康可持续发展。

二战略实施

1加强对发展战略的实施

大部分企业开始意识到战略规划的积极作用，并开始大力的推进这项工作，但是他们的工作热情却只局限在战略方案的制定上，所以，战略方案贯彻落实的并不好。在落实战略方案时，管理者一定要发挥指导作用，保证资源分配、内部优化等工作的科学、合理性，这样才能有利于战略方案的执行，体现战略方案的真正作用。

2战略分解落实

企业管理者要将战略方案进行细化，这样有利于战略方案的更好落实。首先，要有科学的战略规划方案，这样才能使企业的各项工作有据可依，要将总体发展目标进行细分，并设立年度发展目标，其次，编制全面预算，以资产负债规模、利润的增长幅度等可以量化的标准来进行衡量，确保发展战略的实施。再次，将年度工作目标细化成季度目标甚至是月度目标，降低2目标实现的难度。最后，建立科学的激励机制，实现责任到人制，规划好每位员工的工作目标，并把员工的任务完成状况作为绩效考核的重要依据，这有利于提升员工的工作热情。

3完善战略实施保障机制

具体包括：①重视企业文化的发展，但这个企业文化一定要和企业的战略目标相协调，促进员工生产观念的不断更新，把员工个人发展目标与企业的生产目标联系起来，这样不仅能够激发员工的工作热情，还能增强企业的凝聚力。②要优化调整组织结构、业务流程等，以适应发展战略的要求。③对内外部资源进行合理的安排，保证资源的供给能够满足战略目标的要求。④不断的优化管理模式，促进发展战略的更好落实。

4强化战略宣传培训

首先，严格开展领导工作，在企业内部应营造浓厚的战略氛围，领导人员还要在平时的工作中以身作则，更好的保证培训质量。其次，借助多样化的形式将发展战略渗透入员工内心，使其积极响应企业的管理号召。最后，科学规划，认真实施，加强与基层员工的交流，将企业的发展战略与员工个人发展挂钩，使员工明晰每一步需要做什么，按照方案要求组织实施，确保整个规划的落实。

三战略转型

在确定好战略方案后，要尽量避免变动。可是企业外部环境的变动是很复杂的，这可能会导致发展战略与实际环境产生矛盾，给企业发展造成不利影响。这时，企业必须适时的实施战略转型。

1加强对发展战略实施的监控

企业要设立战略评估规定，主要进行事中及事后评估。前者是对发展战略的工作过程开展评估，以此为依据确定是否需进行战略调整。后者则是评估发展战略的工作效果，重点是评估发展战略的作用。在分析评估工作中，要评估实际工作与计划方案是否一致，若两者有出入，则应该深入分析原因后制定解决方案，保证发展战略的科学性。进行战略评估工作时，使用频率最高的工作方法有定性与定量结合、财务指标与非财务指标结合两类。

2要根据监控情况持续优化发展战略

企业的发展战略是可以进行适应性的调整和变动的，进行战略监控及评估工作时，若发生了下列现象，则需适当的调整发展战略：首先，不可抗力的变动；这时，我们必须适应性的调整发展战略，主要包括：国家宏观政策的变动、社会经济发展态势的变化，这对于企业发展战略的落实会产生极大的影响。其次，若企业内部管理方面出现大变动，则需对发展战略进行调整。进行发展战略的调整时，要先弄清战略的落实现状，分析区别的成因，再依据有关标准开展工作：①每个战略执行部门都要递交自己的战略规划评估文件及修改建议；②战略管理机构要综合各部门以及制定发展战略调整的草案；③战略委员会需对发展战略规划草案开展科学的评估，并发表自己的建议和意见；④企业需召开董事会，对发展战略草案进行表决；⑤战略管理机构出台新的战略方案，并要求各部门贯彻落实。

企业战略论文范文第5篇

2014年4月21日，国家发改委废止了《食盐专营许可证管理办法》，将食盐定点生产企业审批由原来的国家发改委下放至省级人民政府盐业行政主管部门。2014年11月，国家工信部首次确认我国将取消食盐专营。可见，开展食盐专营体制下的市场化运作，促进食盐管理向市场化方向发展，是盐行业发展的必然趋势。面对盐业政策环境的动态变化，盐业企业为了谋求自身生存与发展，必须加快推进战略转型，实现我国盐业企业持续健康稳定发展。本文通过对已有文献的梳理，结合盐业企业战略转型的实践，从四个维度构建我国盐业企业战略转型的分析模型（见图示）：一是变革方向，即通过深入分析当前环境动态，对盐业企业的产业、业务、产品定位进行方向性调整与革新；二是资源整合，即充分利用盐业企业自身优势进行资源的重新优化和配置；三是战略管控，即积极构建完善的管理控制体系，以适应盐业企业战略转型的需要；四是持续创新，即不断推进盐业企业技术创新、制度创新和支持创新。

1模型维度一

变革方向企业战略管理的最基本原则是：管理者应根据企业运营的环境进行战略调整和部署。随着全球化的深入，新技术和突破性技术的出现，市场的不确定性和复杂性日益增强，这进一步制约了企业以既定战略对环境作出有效反应的绩效，从而要求企业不断增加应变能力，通过实施战略转型来应对动态环境变化和市场需求。迈克尔•波特（MichaelE.Porter）倡导的战略理论认为，公司的赢利性可分解为行业效应（市场结构）与定位效应（相对地位）。也就是说企业的赢利能力取决于行业的利润水平以及企业在行业中的相对地位。［3］他认为，战略选择由两个中心问题构成：一是要选择有吸引力的、高潜在利润的产业；二是要在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。可见，在波特看来，企业转型成功的首要因素是选择有吸引力的产业，建立进入堡垒，改变市场结构，从而达到获取超额利润的目的。布格尔曼（Burgelman）和葛洛夫（Grove）的“战略转折点”管理理论，提出了企业要在战略认知的基础上，构建一个新的战略意图和产业新图，进一步明确企业战略转型方向，然后在进行资源再分，实施战略行动。我国盐业企业实施战略转型，在变革方向上，除了要分析宏观环境、竞争对手以外，还要重点分析其产业环境。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业如果想拥有长期的获利能力，必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。我国盐业企业应打破“世代唯盐”的单一格局，逐步建立起“以盐养产业为基础、以盐化工业为主导、以园区配套产业为支点”新的产业体系。

2模型维度二

资源整合资源与能力为企业战略提供了基本方向，它们是企业利润的主要源泉。企业的资源与能力是实施战略转型的关键问题，战略转型的实质是根据企业内外部环境的变化，准确把握企业战略转型的恰当时机，制定一套战略以实现对企业核心资源与能力的高效利用。简而言之，企业转型战略就是企业内部资源及能力与外部风险机遇的配置。资源基础学派认为，资源在企业间是不可流动而且难以复制的，这些独特的资源和能力是企业保持持久竞争力的源泉。当一个企业具有独特、不易复制、难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。乔杜里（Chowdhury）和兰格（Lang）认为，对企业资源进行合理选择、配置和整合，有效发挥企业资源的最佳使用效力，是企业成功实施战略转型的重要因素。提斯（Teece）、皮萨诺（Pisano）、舒恩（Shuen）提出，一个成功的企业应具备有效协调、整合与配置内外部资源的能力，并显示出迅捷、灵活的创新能力。可见，企业获得超额利润和保持持久竞争优势，来源于其掌握的独特资源以及在特定竞争环境中对这些资源的配置方式，来源于企业掌握的独特资产与能力的存量与流量，企业的卓越业绩最终取决于对有竞争力的稀缺资源的巧妙配置。我国盐业企业实施战略转型，应做好资源的选择、配置和融合，以获取更好的竞争优势。盐业企业要根据战略目标来选择资源，对资源选择进行基本定位，包括产业定位、业务定位和产品与市场定位等；要围绕发挥企业资源最佳使用效率这一核心，积极汲取和配置企业内部和外部资源，并将资源科学应用于盐业企业组织管理的全过程，以形成企业持续竞争优势。

3模型维度三

战略管控企业战略管理过程包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制这三个主要环节。当企业确定战略转型愿景和目标之后，必须构建一套有效的内部管理控制系统，包括对制度机制、管理流程、组织结构等进行重新设计或优化，从而保证企业成功实施战略转型，并有效提高企业绩效。管控是促进组织结构合理和保障组织运营效率的重要因素。博伊尔（Boyle）和德赛（Desai）提出，战略转型后企业绩效不好的主要原因归根于管理控制。也就是说，企业战略转型受到管理控制体系的影响。管理控制体系包括公司治理结构、决策体制、制度机制、组织结构、管理流程、财务管理、绩效考核、风险防范等影响企业绩效的方方面面。上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将影响企业运营效率。因此，我国盐业企业实施战略转型，应积极构建合理的管控体系，这不仅能推进企业资源的合理配置和有效利用，提高经济效益，而且能保证企业按照发展战略的既定方针执行，提高管理效率。

4模型维度四

企业要想获得竞争优势，不能只是被动地适应环境，而应立足于其所拥有或控制的战略资源和能力，利用各种市场机会进行持续创新，促进企业成长。经济学家约瑟夫•熊彼特（J.A.ShcumPcter）首先提出了创新理论。他认为，创新是对新产品、新过程的商业化及新组织结构等进行的搜寻、发现、开发、改善和采用的一系列活动的总称，包括产品、技术、市场、原料、组织的创新。创新实质就是一种新思想或发明被一个组织或相关环境所接受并转化为具有经济价值的产品或服务的过程。企业战略转型追求的目标不是最优规模，而是企业持续成长。企业成长除了量的扩张以外，还有质的成长，其主要表现为企业素质的提高，包括生产过程技术创新和产品创新；组织结构、经营制度和管理方法的创新；优秀企业文化的塑造等。因此，面对当前复杂多变的环境，我国盐业企业要想突破发展瓶颈，保持竞争优势，除了要不断推进技术创新，逐渐形成自己的核心技术和核心产品，保持自身的竞争优势以外，还应逐步建立以组织创新为保障，管理创新为手段，市场创新为基础的制度创新体系；健全组织学习、文化创新、人才创新等机制，为企业成长提供强大支撑和动力。

二我国盐业企业战略转型的路径

选择本文结合我国盐业企业战略管理现状，从影响战略转型的四个模型维度，即变革方向、资源整合、战略管控、持续创新，探析我国盐业企业战略转型的路径选择。

1变革方向

围绕一条主线—“盐化并举”我国是世界第一产盐大国，盐业资源十分丰富，但我国原盐的综合利用水平与发达国家还有差距。提高原盐利用水平是当前世界盐业发展的主流。目前，全世界产盐2亿多吨，其中80%以上用于工业和其他领域。盐业资源的综合利用和盐业企业的多种经营使得盐业企业的生产结构和营销规模发生了巨大变化。盐业企业的产品是一个多级结构的产品链，即盐卤原盐化工产品多种经营产品的四级产品结构链，上级产品为下级生产原料，逐级转化，加之盐的“化工之母、百业之本”的属性，盐及其衍生物的品种多达15000多种，遍布各行各业。盐化工已成为盐业发展的关键因素。盐化工主要是指利用盐或盐卤资源，加工成烧碱、纯碱、氯酸钠、氯化铵、盐酸、氯气、氢气、金属钠，以及这些产品的进一步深加工和综合利用的过程。目前，面对食盐专营体制改革的不断深化，我国盐业企业应积极构建一个盐业产品延伸开发的长效机制，其方向和路径就是纵横延伸化发展———实施“盐化并举”。盐业企业要抓住产业分工调整的重大机遇，以市场为导向，打破原盐生产的单一格局，积极拓展盐化工产业链，围绕“盐化并举”这一主线，延伸开发产品，形成多级结构的产品集簇，提高企业的市场竞争力和价值创造力。

2资源整合

系统整合三大资源当前，受两碱低迷和制盐产能过剩的影响，盐行业整体效益呈现了下滑的走势。目前，从我国盐业企业发展现状来看，需要从以下三个方面加强资源系统整合，以有效推动企业持续发展。一是从行业发展角度，整合盐业行业，构建统一、平衡、协调的发展格局。可由中国盐业总公司牵头，中国盐业协会具体负责协调行业关系，理顺各省、市、县盐业公司关系，建立经济独立、行业一体、运作一致的发展格局。二是从业务整合角度，以专业化整合为主线，构建企业新型竞合关系。同类企业之间要做好市场划分，建立市场协调机制，不搞恶性竞争；要促进生产同类产品的不同企业间优势资源合作，共同开拓市场，发挥优势品牌市场影响力；企业内部要积极搭建统一采购平台、产品区域销售平台、科技创新平台、融资平台等，实现企业专业化运作，发挥企业整体优势。三是从资本运作角度，整合盐业资本，增强企业发展力。要以加快转变经济发展方式，促进经济转型升级为中心，通过并购、参股、转让、融资等方式盘活产业资本，积极推进资产重组和行业联合，搭建盐行业资本平台。

3战略管控

构建五大管控体系当前，针对我国盐业企业管理理念较为落后，管理模式过于行政化，基础管理较为薄弱，制度建设亟需完善这一状况，现阶段应着重加强战略投资、财务资金、人力资源、品牌建设、监督与风险防范五大管理体系建设。一是加强战略管理，加大对投资项目的监控力度。要建立健全统一规范的投资管理制度，严格投资项目管理的流程控制；加大对投资项目的监控力度，有效遏制盲目投资倾向。二是加强财务管理，建立与战略相匹配的财务集中管控体系。要推行全面预算管理，建立以预算目标为中心的各级权责体系；进一步加强资金集中管理，创新融资方式，优化融资结构，拓宽筹资渠道。三是加强人力资源管理，打造一支高素质的干部职工队伍。要树立正确的用人导向，建立公平竞争的人才任用长效机制；加强领导班子整体能力建设，培养一批熟悉盐或盐化工业务、实践经验丰富、勇于创新的领军人员。四是加强品牌管理，全力打造企业品牌形象。要积累企业发展的品牌资产，形成核心竞争力；构建企业品牌体系，包括品牌核心价值、品牌定位、品牌发展愿景、宣传口号。五是加强审计监督，完善监督与风险防控体系。要充分发挥纪检监察、审计的作用，建立健全监督机制、责任追究机制。

4持续创新

抓实四个着力点从整体上看，我国盐业企业技术创新能力低，制盐工艺技术及装备水平相对落后，产品的综合耗能较高；产品结构不合理，一些产品处于产业链的低端，产品附加值低，盈利能力差，缺少高端产品。要推进我国盐业企业持续创新，应抓实以下四个着力点：一是以加强科研基础工作为着力点，推进技术创新。要整合企业研发创新能力，瞄准盐与盐化工产业前沿关键技术，以高水平的自主创新引领产业结构优化升级，开发具有市场潜力的新产品；企业要不断提高生产工艺水平、装备生产效率、节能降耗，降低生产成本，不断引领企业发展。二是以加强产品结构调整为着力点，推进市场创新。要加快食盐产品结构调整步伐，加大绿色盐、双绿盐、天然海盐等健康食盐的推广力度；积极跟踪下游盐业企业技术工艺变化和节能减排需求。三是以加强组织创新为着力点，推进管理创新。盐业企业要积极构建三个管理层级，即第一层是总部决策中心；第二层是利润中心，通过专业化公司（事业部）搭建业务平台，统筹业务发展；第三层是成本中心，生产企业通过加强车间化管理，抓好生产管理，降本增效，这一管理模式，有助于提高盐业企业管理的专业性和实效性。四是以完善企业价值理念为着力点，推进文化创新。要深入提炼企业的使命、愿景、核心价值观，以高效发展为中心，以变革创新、合作共赢为基点，以诚实守信、制度管理、服务至上为支撑，坚持知行合一、任人唯贤、效率优先、稳健经营，提倡开放共赢、专业敬业、团队协同、积极进取、精细管理。

企业战略论文范文第6篇

虽然对当前出现了有关知识管理的相关研究，但是对于其中知识管理主导的企业的分析较少，并没有比较完善、全面、系统的探究，及时出现过一些关于知识管理主导的企业研究，其内容与分析也较少或者较为浅显，并没有形成系统化的概念，故此，有必要对知识管理主导的企业进行有效界定。20世纪70年代末期，瑞思就有过关于认知性企业的理论，该理论指出要通过自身的不断学习和努力获取知识从而实现企业的较好发展，但是由于当时人们对其重视不够，忽视了知识经济对企业而言的重要作用。直到21世纪初期，才相继出现了“知识企业、知识组织、知识公司”等相关的概念，也越来越受到人们的重视和关注。1986年，瑞典学者卡尔•爱立克•斯维比第一次提出了有关“知识企业”的概念，他认为“知识企业的经营运行主要依赖于知识的积累，管理以及员工应用知识并创新的能力。”这些也引发了行业对知识管理主导的企业的相关探讨，卡尔也因此被誉为“知识管理之父”。随后Thmas在《智力资本——组织的新财富》中也详细的阐述了关于“知识公司”的定义。他提出“只是公司需要挖掘有价值的细节，并进行实证性模拟，从知识角度出发来发现新的业务。”2002年，汪治经过一系列的数据分析研究，指出“知识企业是知识对企业的成长发展的贡献率超过一半的企业”。知识管理主导的企业是指将知识当做企业战略管理的重要组成部分，通过对知识的学习和掌握，发挥知识在企业管理中的主导作用，从而来匹配企业生产发展的各项要素，最终推进企业整体的发展。例如，金融行业的许多企业、咨询企业、高新技术企业和具有较完备研发设施且致力于产品研发和创新的生产制造业企业等。知识管理主导的企业是以知识的不断积累、积极创新、商品生产作为企业重要经营发展目标，为了企业的生存和更好发展，有必要从战略的角度深化企业知识管理主导地位，实现企业对知识的发展需求。

2知识管理主导的企业形成动因

由上文可知，当前有关知识管理主导的企业的理论研究并不完善和全面，但大体上都可以归结成：“企业对知识的管理和应用体现在企业把所拥有的有形资产和资源进行有效组合、加工，从而用来提供服务，而这个企业对有形资产和资源的应用又取决于知识和知识的转换能力。换句话说，企业对其有形资产的组织和应用是一个知识的函数，企业所提品或服务的质和量取决于知识变量。从这个意义出发，若是拥有相同水平资源和资产的不同企业对知识变量作出不一样的输入，即企业间对知识的积累、应用和创新的水准不一样，则知识管理水平较高的一方得到的知识变量相对较大，用相同的成本而言，他所获得的收益就远要大于管理水平弱的一方。”因此，随着社会的进步和信息时代的到来，知识管理主导的企业越来越多的受到人们的欢迎和推崇。随着信息时代的到来，知识经济取得了较大的发展，各类企业商家都愈加的推进向知识管理主导的企业转型，知识对于企业的生存和发展的重要性也愈加的受到人们的重视和关注。众多企业的整体营销策略以及运营管理方法都更加的以知识为核心开展，从而企业获得更大的发展空间和机会，赚取更大的商业利润和财富利益。在日趋激烈的商业竞争中，企业要想获得较好的生存和发展，要想在竞争中立于不败之地，最为核心的动力就是进行知识管理。虽然企业相互之间的竞争日趋白热化，相应的企业对知识的需求也要求的更加全面、复杂。故此，企业就更加需要创新、发掘和利用知识，经营模式越来越呈现出知识管理化的趋势，最终达到企业内部构建和外部环境发展的和谐统一。

3知识管理主导的企业战略模式实质的分析

经典的企业战略管理已经很难跟上时代的节奏，在现代化的企业管理中，知识管理主导的企业战略管理系统模式具有重要的核心地位。对于企业而言，最为重要的挑战是进行知识的不断积累、全面创新和充分利用，这就要求企业应该通过先进的管理理念、完善的组织架构，系统的职责分配才能最大限度的推进知识管理主导的企业发展，战略模式主要从以下三个方面来进行重构和调整。

3.1组织结构经典的企业组织结构模式一般会非常固执化的实行统一指挥的理念，围绕该理念构建一条适用自身企业的职权等级链条，即每位员工必须也只能接受一个上级领导的领导和指挥，这样一来，就会形成非常严谨和条理化的管理体系，但是同时也会增加管理的领导层级，扩大从底层来到高层的距离，由于上层领导没办法真实的接触到底层的消息，因而，有必要制定各类详细的规则办法，方便具体管理和具体作业。

3.2管理职能外部环境和内部因素的不断发展辩护，也就带来了为保证企业战略目标实现二进行的企业组织内部结构的更新换代。在企业整体组织结构上，知识管理主导就要求企业员工高效率的获取知识信息、共享知识成果，从而拥有强大的自我学习应对能力来适应内部和外部环境条件的各种改变。知识管理主导的企业要得以生存和健康发展，就更加应当肩负起随时随机彻底变革组织结构的责任和职能。

3.3管理理念相比于经典的企业管理组织模式，管理权力大都由上级进行控制和把握，一方面高度集权的管理模式能保障企业经营和发展的稳定性；另一方面，也降低了企业对知识的创新。知识和信息在层层传递的过程中，由于管理者为了私利而采取隐瞒等手段，使得最终的信息和知识变的模糊，甚至失真，但是恰恰这些最能展现企业员工的价值观以及经营理念，有利于企业的生存和发展。

企业战略论文范文第7篇

乐视网是中国著名的网络视频网站，它成立于2004年11月，2010年在中国创业板上市。乐视的业务涉足在线视频，电影、电视制作，智能终端，电视操作系统LetvUI以及软件应用市场LetvStore等。乐视通过这几年的不断努力，打造了“平台＋内容＋终端＋应用”的生态模式，包括4大架构9大引擎。以用户为中心，乐视不仅提供智能电视终端，还提供内容———依托乐视网的版权优势，提供内容制作和内容运营；应用———提供为大屏定制的LetvStore，每月以50个应用的增速，成为中国第一智能电视应用市场，以及上网浏览器和视频搜索服务；平台———乐视与CNTV合作，将其资源与CNTV进行整合，这一云视频平台具备业界最大的带宽储备规模。在硬件的销售模式上，乐视硬件不挣钱，靠付费内容、广告和应用分成来创造利润。同时，在销售上，乐视采用小米的“饥饿营销”方式，通过预定、抢购的方式来销售，给消费者心理暗示，物超所值。这种盈利模式在家电行业是史无前例的。从短期来看，这种模式复制性较低，具有竞争壁垒优势。同时，通过硬件＋服务捆绑包销售的方式，乐视一方面吸引新使用者进入，另一方面提高消费者粘性，强调服务的重要性。内容服务，这是智能电视行业的大势所趋。

二乐视网战略解读

1威胁与竞争

在智能电视行业，乐视网面临的不只是一类竞争者，包括潜在进入者一共有四类：首先是传统家电厂商，如TCL、海信等；其次是智能设备商，如小米、联想等；然后是网络视频公司，如爱奇艺、PPTV等；最后是互联网巨头，如阿里巴巴。（1）传统家电厂商。这些厂商长期以来做的都是硬件、销售渠道方面的经营，智能电视的发展使得他们不得不转向内容服务。传统家电厂商要么自建平台，要么去跟其他电商合作。乐视长久以来一直在做内容资源方面的原始积累，因而服务是它的强项，通过服务来谋取利润。而传统家电厂商没有掌握内容资源，通过分成的方式获取收入，硬件设备的价格高于乐视。（2）智能设备商。小米、联想等智能设备商的优势在于他们在手机、电脑上的生产、设计、营销方面的经验，发展智能电视可以在他们既定的电脑、手机、平板后的第四屏，这样可以做到四屏合一，发展自己的设备生态。但和传统家电厂商一样，他们并没有像乐视一样对全产业链进行把握，只能和某一方进行合作，处于被动地位。（3）网络视频公司。就短期来说，网络视频公司对乐视的威胁应该是最大的，他们和乐视具有相同的背景，完全可以模仿乐视的商业模式，成为跟随者。但乐视产业链一体化模式在近期可复制性不高。首先，乐视与全球著名代工厂商富士康签订排他性协议。其次，乐视早在2009年就开始正版版权布局，以低成本买断了大量电影、电视剧的播放权，内容之全面是其他视频公司无法匹及的。（4）互联网巨头。2013年九月，阿里巴巴与创维合作推出三款智能电视，到11月11日“双十一”购物节淘宝免费赠送天猫魔盒，阿里巴巴这家互联网巨头也踏入了智能电视行业。阿里巴巴拥有平台优势，从购物网站淘宝天猫，到第三方支付支付宝，它可以将其整合在智能电视中。同时，阿里巴巴自主研发的阿里云系统，也为智能电视提供操作方案，潜力很大。乐视既要与阿里巴巴购物、支付方面合作，也要与其竞争。二者的发展拭目以待。

2硬件与服务捆绑式

销售从乐视网的产品定价来看，我们可以看到，乐视超级电视价格相对于其他厂商来说很低，但提供有偿服务，这是乐视网的产品战略：硬件让利，服务盈利。乐视采取价格战略，智能电视硬件设备价格均处于行业的下游，但消费者必须预付乐视网TV版服务费，40寸和50寸低端版本用于迅速抢占市场，消费者需预付24个月服务费；60寸和70寸乐视定位为客厅的多媒体中心，属于高端设备，消费者需支付24个月的服务费。同时，在销售上，乐视采用小米的“饥饿营销”方式，通过预定、抢购的方式来销售，给消费者心理暗示，物超所值。乐视网细化了其产品，同时进一步降低了硬件价格，但是低端产品的服务捆绑销售已经从12个月上升到24个月，服务价格不变。这充分说明了乐视网的产品定价意图。从生命周期理论来看，当产品从引入阶段转向发展阶段时，将逐渐开始培养消费者。本来乐视网的捆绑服务就旨在培养消费者粘性，建立自己的生态。据统计，乐视超过30万的超级电视用户中，日均开机率为67．54％，周均开机率为890％，月均开机率为94．37％。如今，定价策略进一步倾向于低端市场，提高低端消费者的服务粘性。在产品营销方面，乐视网巧用明星效应，用当下流行的《小时代》、《归来》、世界杯作为宣传亮点，满足粉丝提供差异化需求。

3发展核心视频服务

自成立起，乐视网就在做视频，早期的正版版权积累使其在内容上大占优势。如今乐视网采用的是影视剧＋自制剧＋高清播放的商业模式，发展战略是：（1）行业内合作：乐视网＋土豆网（独家影视内容＋原创内容视频）；（2）跨行业合作：乐视网＋网易（内容＋门户）、百度（内容＋搜索引擎＋播放器）。通过这些合作，乐视网有望实现用户流的快速增长，并借助其丰富的内容资源和覆盖，提高交叉销售能力。在所有的合作中期待待乐视网和百度的合作能产生更多的协同效应：（1）直接的流量导航；（2）百影音作为基于P2P技术的播放器，有效节省乐视网的带宽成本。

企业战略论文范文第8篇

区域经济顾名思义就是在一定区域范围内，同时受到内部与外部因素影响所形成的经济综合体。而由于受到区域和范围的限制与影响，区域经济往往要同时考虑到自然条件（如水分、光照、土地、地质、灾害、热量等）、社会条件（战争、政策等）、人文条件（宗教、习俗、传统节日等）、技术与人力条件（人力资源、高新技术发展）等的影响。当然，在最近几年的发展过程中，区域经济往往还需要考虑到生态环境等的影响。由此可见，区域经济并不如它表面上所看到的那么简单易懂。与此同时，区域经济由于其变化多样且变化快速，企业的经营者常常需要花众多的人力物力财力，才能及时的把握区域经济的发展动向，而且，想要企业有更好的发展前景，区域经济的影响不可忽视。所以，无论是国外的企业想要进军国内的市场，还是中国本土企业想要在国外占有一席之地，最基本的区域经济调查是不可省略的。再次以潞安矿业集团公司为例，在该集团建立之初，集团只是一个以煤矿为主要发展项目的企业。然而在近几年的发展之下，其受到当地的区域经济和我国“对环境一再重视”政策的影响下，企业及时的改变了自身的经营方针，把单纯以煤矿为主导的企业发展格局，转变成了以重点发展煤、油、硅、化、电等五大主导产业，同时进军装备制造、建筑建材、煤层气、物流贸易、金融服务五大辅助产业的多样化产业格局。与此同时，为了响应国家对环境保护的号召，潞安矿业集团投巨资引进国外既环保又高效的设备，力图成为一个绿色环保企业。假如企业并没有及时的发现煤矿行业的经济走向，也没有重视国家对环境保护的政策，那么潞安矿业集团的发展势必不会如现如今般这么让所有煤矿行业所倾羡。

二、区域经济和企业战略的关系

通过上文对区域经济和企业战略的分别分析，可以明显发现区域经济和企业战略之间存在的是一种相辅相成、共生相生的关系。在一本经济学书上曾经指出，区域经济是企业进行个性发展不可忽视的重要因素。而想要走区域战略发展的道路，“企业个性发展”是必然的选择。而不注重区域经济，也不根据区域经济调整企业经济战略，不走“企业个性发展”道路的企业必定会被淘汰在经济发展进步的洪流之中。山西的煤矿行业就是这个事情最好的证明例子。在我国经济制度尚未健全的时期，山西的煤矿行业曾经出现了“百花齐放”的现象。由于山西拥有极为丰富的煤矿资源，所以在我国初期，不论是国家还是个人，都纷纷加入“采煤大队”的行列之中。一时间，山西的煤矿行业的发展大跨步的前进，与此同时，山西煤矿行业的秩序也发生了混乱，但耐人寻味的是，在如此混乱的秩序下，许多人在这混乱的环境中大赚了一笔。然而，这样的“好情形”并没有持续多久，制度的混乱带来了一系列的隐患。许多人在不规范的煤矿企业中丢去了性命，没有再次加工与清洁的煤矿给我国的环境造成了极大的污染，山西民众由于煤矿的过量开采与燃烧，纷纷得上了难以医治的病痛。于是，国家开始改革，山西甚至全国的煤矿行业管理办法纷纷出台，煤矿行业的区域经济战略发生了重大的改变。有全局意识的人察觉到了这类变化，纷纷加大资金的投入，进行企业的改革升级，希望更上国家煤矿行业的发展。部分心存侥幸的人不愿意花费资金在这看似“没有利益”的改革上面，所以在不久之后，这类企业便被无情的淘汰。由此可见，区域经济对企业战略的制定的影响是巨大的。企业应该及时察觉到区域经济政策的变化，在区域经济变化之前，就应该加大这方面的投资，科学的预测将未来可能存在的情况，尽企业最大的可能性，使企业走在经济政策变化之前。因为只有这样，企业才能比竞争者更有优势，也只有这样，才能在后续的较量中占有更多的市场份额。

三、企业战略的制定

战略制定需要具有前瞻性。俗话常说“早起的鸟儿有虫吃”，企业想要有更好更广阔的发展前景，势必需要具有前瞻性的眼光。因为经济的发展同样也遵循“先入为主”的观念。在旁人还未发现商机之时，明智的预测并判断市场未来而发展，在做出决定之时，果断的加大投资，努力拓宽企业的发展道路，在企业资金等条件允许的情况下，让企业做到全方位发展，开创多条企业收入项目渠道。而也只有这样，企业才能够不断的壮大。这里同样在列举潞安矿业集团的例子。在这个煤矿方面发展势头良好时，企业并没有满足现状，而是在其他行业，如物流贸易、金融服务、建筑建材等方面加大了投资，同时在煤矿这个老本行上，潞安矿业集团企业一边努力的向国外学习先进技术，一边提高企业自身的科创水平。而也正是这一系列的举动，潞安矿业集团企业的效益有了明显的提高，在“十二五”末，企业的资产总额一度达到了2500亿元，实现营业收入2000亿元，建成“双两千亿企业”。企业也从传统的煤矿企业，发展成了一个具有国际竞争能力能源企业，该企业更是成为中国一个有实力进入全球500强企业的一员。

四、结束语

影响企业发展的因素是极其复杂的，想要在企业治理上面取得较高的成效和效益，那么便离不开一个科学的企业战略。而企业战略又是受区域经济影响的。所以，只有在企业战略建立与调整之时，是企业战略与区域经济的发展相融合，那么在战略制定与调整上，才有可能在最大程度减少“改变”带来的影响。所以，企业战略与区域经济发展相融合研究不可缺少。

企业战略论文范文第9篇

1.缺乏战略管理意识。从中小型企业的发展来看，大部分中小型企业并没有足够的战略管理意识，对于这些企业的领导而言，一味的追求利益就是企业发展的方向。一方面，大部分中小型企业容易受到市场的影响，即根据市场的发展和需求来制定企业发展的目标。从一定程度而言，这种发展的角度是符合市场发展趋势的，但企业领导者却没有认清当前的形势，从主观上忽略了巨大的挑战和市场潜在的风险。虽然这种发展角度是正确的，但会使得中小型企业受到市场的束缚，没有经过正确的分析也容易使企业受到冲击。而中小型企业通常又缺乏风险抵抗力，这也是大部分中小型企业无法在新形势下无法存活的主要原因。另一方面，中小企业的领导者往往没有较高的科学文化素养，其为企业制定的发展目标是追求利润，即以利润最大化为原则来制定企业的发展目标。在这种理念下，企业会为了追求利润最大化而投入大量的人力和无力。一旦某种产品获得较大的收益，企业会毫不犹豫的投入更大的资金来谋取利益。此时，如果市场需求发生改变，中小型企业很难抵御资金周转的问题而导致资金链断裂。而一旦某种产品无法获得直接的收益，企业又往往直接选择放弃，从而没有看到长远的利益。总的来说，中小型企业缺乏战略管理意识，没有意识到战略管理对企业再发展的促进作用，因而没有制定科学合理的战略目标，没有兼顾企业的发展与利润之间的关系。

2.战略目标难以实现。中小型企业所制定的战略目标往往难以实现，这也是战略管理工作开展不正确的有力体现。首先，部分中小型企业对自身的定位不明确。一些企业管理者对企业的定位过高，从主观上太高了企业的力量和潜力。因此，企业所制定的战略目标缺乏可行性，根本不是企业当前综合实力可以实现的。而一些企业管理者又对企业的定位较低，使其在制定战略目标的过程中忽视了自身的力量和潜力，从而导致战略目标不够长远，无法充分发挥企业的综合实力，也就无法最大化的发挥战略管理的功能。其次，部分中小型企业在进行战略管理工作的过程中缺乏实际的考究和真实的数据分析。在这种背景下，企业的战略目标没有理论基础，是一种纸上谈兵的空谈，根本不具有实现的可行性。3.企业战略管理没有与国家方针政策相结合。对于大型企业的管理者而言，其往往能够充分认识到国家方针政策对企业发展的影响，因此，大型企业在进行战略管理的过程中会充分考虑国家的方针政策。这种做法不但能够让企业的发展顺应社会发展的潮流，还能够有效地避免发展途中的风险。而中小型企业管理者往往缺乏这种长远的见识，其普遍认为企业获得的效益的多少与国家的政策并无关系。因此，中小型企业的战略锅里没有与国家方针政策相结合，这是一种极端错误的理念。

二、中小型企业战略管理问题的解决对策

1.正确认识战略管理制定正确的战略目标。首先，中小型企业必须正确认识到战略管理的重要作用和重大意义，企业管理者必须肯定战略管理在企业发展过程中的促进作用。只有改变了企业管理者的意识，才能够对企业战略管理的发展起到支撑作用。其次，中小型企业管理者应该抛开短暂的目标，应该充分考虑市场的需求、市场的发展趋势以及利润之间的相互关系。简单地说，企业管理者不能在单纯的根据市场的需求和短期的利润来制定企业发展目标，而应该充分结合多种方面的因素来制定战略目标，这样才能够尽量规避市场的风险，让企业能够在严峻的形势下生存和进一步发展。

2.企业必须进行科学的分析制定合理的战略目标。另一方面，中小型企业在战略管理的过程中应该要认真的对待自身的实力，并以此为依据制定合理的战略目标。换而言之，企业所制定的战略目标既要拥有充分的可行性，又要能够充分发挥企业的综合实力，以此切实地带动企业的进一步发展。具体来说，中小企业可以充分利用绩效管理来制定更合理的战略目标。绩效管理主要分为绩效计划制定、绩效辅导交流沟通、绩效考核评价、绩效结果运用以及绩效目标提升。由此可以看出，其中对企业员工的绩效考核可以显示出企业的实力，可以彰显出企业在一定时间内能够爆发出的力量。以绩效考核为基础所制定的绩效目标提升可以从某种意义而言被当作企业的战略目标。中小型企业可以通过绩效管理之类的方式对自身进行正确定位，进而制定合理的战略目标，使其具有可行性。

3.充分考究国家的发展方针。最后，中小型企业应该在战略管理中充分考究国家的发展方针，要顺应国家的政策发展，迎合市场的改革与变动。企业应该将国家的方针政策当作战略管理中的重要指标，才能够享受国家政策带来的便利，同时有效避免企业的发展目标与国家发展起到的冲突，进而帮助企业更良好的发展与建设。

三、结语

总的来说，战略管理对现代企业生活和发展有重大的作用。在中小型企业中，战略管理仍旧存在较大的问题，这就需要企业管理者在实践中不断交流和总结，及时发现问题、分析问题并且解决问题，才能够促进战略管理在中小型企业中的发展，最终达到企业进一步发展的终极目标。

企业战略论文范文第10篇

目前，企业的战略管理咨询业务主要由企业外聘的咨询机构及人员进行。在借助专业机构及人员丰富的企业管理与战略管理咨询实践下，企业高层管理者对公司未来的发展方向有了一个清晰的了解。而咨询机构在做企业战略管理咨询中通常采取的是员工调查问卷、中高层管理人员访谈、公司文件资料收集分析等咨询方式对组织内部进行摸底调查、情况了解，这样做有利于突出工作重点，缩短工作时间，提高工作效率。但是，我们也看到咨询机构在有限的时间内，靠上述工作方式了解、熟悉咨询企业的发展特点及内部组织管理情况，所获得的信息毕竟是有限的，没有在企业内部形成充分的沟通和交流，所作出的战略管理咨询结果往往难以得到企业上下一致的认同和有力支持。此外，企业的战略管理咨询工作是一项长期、持续的业务，需要企业在战略实施过程中根据外部环境的变化与自身发展的实际情况进行适时的调整，而企业聘请的中介机构及人员开展的战略管理咨询业务常常是“一锤子买卖”，项目一次做完了就完了，对企业战略实施后续的回顾检查及跟踪调整工作，外部机构并不会持续地进行。如何有效地解决上述问题，我认为，内部审计应在其中发挥重要的“桥梁”作用。企业一方面积极聘请外部咨询机构进行战略管理咨询的同时，另一方面应注重将外部咨询专家的技术、方法与内部审计的工作经验有效地结合起来，充分发挥企业内部审计在战略管理咨询中的审核、监督、评价、控制这四个方面的工作特长，促使企业的战略规划、战略实施方案的设计更符合企业的实际情况，更具有可操作性。

二、以G集团为例说明内部审计

在战略管理咨询的作用作为为广西的国有独资企业G集团，经过多年快速的扩张与发展，已经成为拥有全资或控股子公司、孙公司、重孙公司合计近100家的大型企业集团。其发展目标的实现，战略的制定实施具有决定性的作用。伴随着企业发展战略的不断变革，G集团的内部审计也实现了职能跨越式的转变，由合规性审计逐步向增值型审计转变。除了传统意义上提供的财务审计、合规性审计等监督服务外，G集团内部审计正逐渐以企业“内部顾问”或“咨询师”的身份，为企业提供战略实施、内部控制等方面的评估咨询，为高层管理者提供有价值的决策参考。而在G集团实施的“大战略”管控体系中，G集团主要采取三个原则：“一是战略制定以总部为主，在统筹兼顾基础上注重整体和长远；二是投资管理采取三级审批机制，在健全完善制度基础上强调严谨高效；三是投资职能根据母子公司管控模式进行授权，在集权和分权上科学平衡”，围绕这三个原则，G集团一方面聘请了国内著名的咨询机构制定了《G集团2011-2015年发展战略规划》，另一方面赋予了内部审计新的职能，要求公司内部审计部门全程参与到企业的战略管理业务中来，为企业的战略规划、战略决策、战略执行出谋划策，具体是：在战略规划阶段，要求内部审计主要对咨询机构编制的战略发展规划进行审核，并结合对公司过去发展战略实施效果的审计情况，提出修改完善公司战略发展规划的建议供集团战略投资部参考，以保证战略规划制订的科学性、可行性。内部审计在这个阶段的作用主要是提供战略管理方向性的决策参考。在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保证战略管理决策的准确性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。

三、内部审计在战略管理咨询中的“三要”

因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:

(一)内部审计参与企业战略管理

咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部最高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和权威，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。

(二)内部审计实现战略管理咨询要

在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。

(三)内部审计发挥战略

管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。

四、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”

(一)内部审计的战略管理

咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，最后“虚化”，形成空谈。

(二)内部审计的战略管理

咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。

(三)内部审计的战略管理

咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。

五、结束语

总之，内部审计参与企业的战略管理咨询工作并发挥重要的作用是企业内部审计未来发展的趋势之一，也是企业适应市场经济，建立规范的战略管理制度，促进企业可持续健康发展的迫切需要。