校长要善于给教师支付“内部报酬”

报酬理论是人力资源管理理论的重要内容，报酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳，包括经济的酬劳和非经济的酬劳两大部分。从学校人力资源管理的实践来看，在经济酬劳方面做了大量的工作，但是，对非经济酬劳运用得不够。本文作者就是借鉴企业“内部报酬”激励方法，来谈谈该方法在教师管理中的应用问题，以期学校管理者能最大限度地开发教师人力资源，促进教育事业的发展。

一、报酬的结构

一个组织能够分配的报酬类型非常丰富，如增加薪水，员工福利，舒适的工作安排等。员工在组织中工作得到的报酬主要包括：

1　外在报酬，以货币收入为主要表现形式，主要包括以下几个方面：直接报酬，包括基本工资，超课时津贴、奖金等。由于教师工资是由国家直接拨发，与学校无关，因此，教师工资这一块只要工作年限相同的，大体一样。超课时津贴与奖金由学校自己根据实际情况制定，只要工作量相当，工作能力、绩效相近的教师也基本一致。间接报酬，包括保险、非工作日工资、住房公积金、医疗补贴、各种服务、额外津贴等。一般来说，无论教师的工作绩效如何，这些报酬对同一工作水平的教师来说都是可以获得的。当然，某些服务项目只对优秀教师享用，比如办公条件等。非金钱性报酬，包括内容广泛，一般由学校来控制，主要表现形式是各种荣誉称号、满意的工作分工等。

2　内部报酬，以非货币收入形式表现的员工自身得到的报酬，是指从工作本身得到的满足，比如工作保障、身份标志、富有挑战性的工作以及这种工作给员工的个人价值观、晋升、培训发展机会、弹性工作时间、优越的办公条件等等。主要包括：鼓励教师广泛地参与学校的决策，给予教师更大的工作自由和权限，赋予教师更多的工作责任；给教师个人创造更多的成长机会；给老师提供多样的活动方式等几个方面。

外部报酬是教师在工作之后得到的满足，而内部报酬是教师在工作过程中得到的满足，因此，二者在对激励教师的作用方面是不同的。综合分析教师们实际得到的报酬，基本上可以得到这样的判断，得到的外部报酬基本上满足人们的较低层次的需要，如生理的需要，安全的需要，尊重的需要和社交的需要等，而高层次的自我实现的需要还没有得到很好的落实。也就是说教师们的潜能没有得到最充分的发挥，成为自己所期望的人，现实的报酬形式不能对教师起到持久的激励作用。因此，我们非常有必要研究一下内部报酬的支付方式，激励教师把工作当作寻求社会满足和得到社会尊重的途径，当作表现能力、施展抱负、获取成就、发挥创造力的机会，这样他们就会对工作产生极大的兴趣，不仅对个人对教育事业也是大有裨益的。

二、教师内部报酬的意义

1　促进教师成长的需要

马斯洛需要层次理论认为人类的需要由低级到高级分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。阿德佛雷需要理论认为人的需要分三种，即生存的需要、相互关系的需要和成长的需要。赫茨伯格的“双因素理论”认为影响人的积极性的因素有两类：一类是像卫生防疫措施那样可以防止积极性下降的因素，称“保健因素”，如监督、公司政策、上下级人际关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、工作环境、地位、安全等。这些因素不良会引起不满，降低积极性，但这些因素不可能从根本上增加积极性。另一类是和工作本身联系在一起的因素，这些因素才是真正能激发积极性的因素，即激励因素。麦克里兰的成就需要理论认为具有强烈成就需要的人，把个人的成就看的比金钱更重要，对国家和社会都有重要的作用，并且是可以通过教育培养的。这几种需要理论都在一定程度上反应了人类行为和心理活动的共同规律，随着社会经济的发展，教师的生存和安全已不成问题，现在越来越多的教师开始关注高层次的需要，他们需要社会的尊重和自我价值的实现。内部报酬的理论和作用正是为了实现人们的高层次需要的。

2　促进教育事业发展的需要

教师承担着传播与创造人类文明的职责，他们的社会地位和价值观，决定了他们具有敏感的自我意识，具有洁身自好的优良禀性。从而形成了强烈的自尊心、自信心和自强心。他们非常关心自己的劳动和人格能够得到学生、教师乃至全社会的理解、信任和尊重，自己的创造性工作能够得到领导的尊重、体谅和理解。他们非常重视自己的德、才、学、术的声誉，以获得荣誉为精神的最大满足。他们把个人的成就看的比金钱更重要，具有强烈的自我实现的需要。因此，内部报酬的合理分配，定能激励教师的工作热情和昂扬斗志，不断学习，积极进取，充分发挥他们的创造性，促进教育事业的发展。

三、教师内部报酬支付方式应用研究

1　鼓励教师广泛地参与学校的决策

学校管理是学校组织中人力资源的群体互动、主体参与、协调一致地实现组织目标的过程。可以说，学校人力资源参与程度和整体参与水平是实现学校组织目标的前提条件，能否让更多的人参与制定规划学校的远景规划，参与教学管理，对学校健康发展有重要的影响。因此，鼓励教师参与，就要树立他们的主人翁精神，增强其参与意识；就要设立教代会、教师工会等教师组织，给他们提供参与的条件和机会；就要定期向教师通报学校各方面工作的运行情况，尊重教职工的知情权，就要培训教职工，提高他们参与的能力和水平。这种激励方式的效果是多方面的：一方面使得教师感受到自己是学校的主人，获得一种成就感和信任感，从而产生强烈的责任感；另一方面又可使教师了解决策，顺利地执行决策，以积极的态度去实现组织目标。同时也可以消除恶劣的领导作风，发扬民主，集思广益。

2　给予教师更大的工作自由和权限

学校是人才集聚的团体，教学和科研是一种创造性的活动，只有在宽松、和谐的环境中才能取得高水平的研究成果和培养出优秀人才。因此，对待教职工，首先要给予教职员工岗位选择的机会。这样他们会更爱岗敬业，任劳任怨，充分发挥其专业特长，当然选择岗位也有一定的条件和限度。其次，疑人不用、用人不疑，用人一定要赋予他工作的实权。学校教育需要敢于“出人头地”的具有开拓创新精神的人才，鼓励教改、鼓励创新，对教师的教育改革给予物质上帮助、精神上支持。这样不仅对待学生可以因材施教，而且教师也可以因自己的“才”而施“教”，可以充分地避免教师的弱点，发挥他们的优点，于公于私都大有裨益。

3　赋予教师更多的工作责任

责任是一种内在的激励，因此，要重视教师职位的升迁、权限的扩大、工作范围的扩大、安排更富有挑战性的或更符合个人爱

好和特点的工作、工作丰富化等等。适当的工作安排不仅是一种有效的激励方式，也是稳住人心，留住人才的有效方法之一。对教师要根据德才兼备的原则委以适当的工作，一方面要考虑教师的特长和爱好，使人尽其才、人尽其用，另一方面要考虑到工作的挑战性和实现的可能性。工作责任目标要明确，具体、切合实际，要有一定的难度，可以使教师有明确的努力方向和奋斗目标，激发教师采取积极行动。当然，在完成本职工作外，可以充分发挥教师知识载体的功能，选拔部分优秀教师作为学校的代表，给社区文化中心代课，或者向农民传授科技文化知识等。总之，工作责任越大，工作的热情就会越高，就越能够理解工作的责任和意义。

4　给教师个人创造更多的成长机会

知识经济时代，知识的更新越来越快，工作岗位的挑战性越来越强，作为教书育人主体的教师和管理人员必须不断学习、不断提高自身的整体素质，以适应环境的变化，提高学校的生命力。人才不能无师自通，不能自然成熟，人才重在培养。培训就是一种给人提供各种学习、锻炼机会的有效的激励方式。因为培训就意味着为自身能力和素质的提高、为自身人力资本的增值、为将来更好地发展提供了机会和条件。因此，不要把对教职工的培训误认为是一种福利和消费投资，而应该是一种积累和收益投资。对教师的岗前培训、在职培训、对管理人员的培训等，都要积极进行。一方面，通过培训，可以改变教师的工作态度，增长知识、提高技能、激发他们的创造力和潜力，提高效率，使学校直接受益；另一方面，也增强了教师的自身素质和能力，使每个人都能体会到学校对他的重视，认识到培训是学校给他的最好的鼓励。同时，从学校未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也大大加强，并拥有和保持了知识优势，从而保证学校在激烈的竞争中立于不败之地。

5　给老师提供多样的活动方式

除了教学活动之外，学校要学会给老师创造课余的活动机会，比如给予教职员工外出进修、旅游的机会，以激励教职员工为学校更好地服务。给予教职工更多的与社会各界、学生家长、政府部门的联系机会，这样既有利于扩大教师的社交面，又有利于增强教师的主人翁态度，宣传学校的形象。还可以定期或不定期地举办联谊会、晚会和体育活动等多种形式的活动，使教职员工能感觉到学校组织的关怀。通过活动不仅使教职员工紧张的情绪得到调节，还可以增强教职员工的凝聚力，从而激发教职员工的工作积极性。

四、教师内部报酬支付应注意的问题

支付内部报酬和支付外部报酬一样，首先要求管理者不能有偏私，要有客观公正评价教师的方法和能力。教师评价是支付内部报酬的前提和条件，如果不能客观公正地评价教师，内部报酬的支付就失去了意义，因此，在评价中要做到规范、客观、准确。

要使得内部报酬效应发挥其应有的作用，关键在于学校管理者要掌握一定的激励原则和方法。首先，要激励教师确立个人愿景、追求自我实现，并将教师的个人愿景整合、协调成学校的共同愿景，形成共同的目标和价值观，进而形成学校的精神文化。其次，激励不是搞利益的平衡，否则，就会扼杀教师的积极性和创造力，第三，将奖酬与绩效紧密结合起来，这是激励最基本的原则。要做到公平、合理、因地制宜，对教师的个人成长和自我实现有帮助作用。第四，根据教师的需求进行激励。教师作为个体，由于工作经历、年龄增长、知识的不同，必定有着多种多样、不同层次的需求，如果奖酬不能满足教师的需求，就不会起到激励的作用，从而影响工作的绩效。奖酬的有效性在很大程度上取决于是否符合受奖人的个人需求。因此，要充分发挥奖酬的作用，管理者应对教师的需求有全面的掌握，了解各类人员需求的特点，适应教师的具体需求而采取有针对性的激励措施。