国有中小企业人力资源管理问题的研究

在我国从计划经济向市场经济转轨的时期，国有中小企业承担的重要而艰巨的任务，其为经济的繁荣、税收的增加、就业问题的解决等发挥了重要的作用，但其数量众多、规模小、行业集中度低、技术含量普遍不高、历史包袱重，尤其有人力资源管理上存在比较多的问题，造成了大量的人才流失，极大地制约了其发展。

存在的问题

长期以来，国有中小企业在人员管理上沿用传统的人事管理，人事部门主要是从事劳动工资、劳动用工、档案管理等事务性工作，现代人力资源管理的引入还处于起步阶段。综合来看，主要存在以下问题：

缺乏战略性的眼光

人力资源被看成是事务性的工作，没能将之视为战略来考虑，将人力资源部门视作一个普通的、支持性部门，是成本中心。对人才资源的开发利用，没有做到从实际出发，根据变化了的形势，在指导思想、理论观点和思维方式上没有真正树立“人才资源是第一资源”的观念，更没有将人才资源的有效开发、利用纳人到企业的整体发展战略之中，缺乏全方位、多层次的人才培养规划。

人才结构性矛盾突出

人才短缺与人员富余并存，人才流失严重。一方面，科学技术的进步和市场竞争的加剧，决定了企业发展对人员素质要求越来越高，优秀的、高层次的管理人员、技术人员和市场营销人员越来越短缺，国有中小企业在与外资企业和民营企业的人才争夺中缺乏优势，一些优秀的人才不断地流失，造成人才短缺。另一方面，随着技术的进步、市场的变化、管理方式方法的改革，国有企业中原有大量生产岗位的员工形成较多冗员，这些人员由于历史原因和社会责任难以分流，造成企业人浮于事、劳动生产率低、工资成本高。

缺乏合理的激励机制

一是收入分配不合理，薪酬偏低。受长期计划经济体制的影响，加上企业人员多、负担重、劳动生产率低、盈利水平不高，国有中小企业目前“大锅饭”问题仍没有解决，员工收入普遍偏低，收入分配上的平均主义现象依然存在，许多企业没有根据不同岗位制定不同的工资标准，员工的收入拉差不大，与市场定价相比有较大差距，特别是市场上希缺的高级经营管理人才和技术人才，外资企业和民营企业不惜高价挖过去，由此造成国企人才流失。二是员工缺乏职业发展通道。在国有企业论资排辈现象比较严重，干部能上不能下，缺乏竞争机制，人员很少流动。有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，只要不犯大的错误，业绩一般无所谓，位置不会动摇，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，难有好的发展机会。企业高管人员的选拔范围比较小，透明度差，难以实现公平合理。三是缺乏配套的激励措施。忽略了留住人才的制度因素不仅仅是丰厚的薪酬，还应包括工作的挑战性、接近新技术的机会、发展的空间、工作环境、培训机会等。这些都是员工自我价值提升的表现。

缺乏科学的员工绩效考核体系

缺乏对员工科学的定性与定量相结合的考核评价体系，考评标准不规范和考评方法比较单一，因此对干部的考察任用和业绩考核缺乏客观的、科学的依据，人为因素、主观因素较多，往往出现长官意志，领导说了算，难以实现公平、公正。

对人才重使用轻开发

国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。因此，对企业的员工存在重使用、轻开发的现象，给员工学习培训的机会很少、投入不足，甚至有些企业感觉培训成本高，培训了又留不住人才，好像是为别人培养人才一样，因而不愿大投入对员工进行培训。由于教育培训的缺乏，国有企业的员工普遍存在知识更新步伐缓慢，创新能力不足现象。

改进国有对策

面对外资企业、民营企业的人才争夺，面对人才流失的困境，国有中小企业必须抓紧进行人力资源管理的改革与创新。

观念更新

树立战略性的人力资源管理理念。提升对人力资源管理重要性的认识，提升人力资源部门的定位，将人力资源部作为企业的战略部门，参与企业战略的制定和战略的实施。企业不同的阶段应采取不同的发展战略，与之相适应的是采取不同的组织架构、人员配置和管理流程，这就要求人力资源部门参与企业战略的制定，而不是简单的招聘、薪酬、培训、劳动关系等简单的事务性工作。

正确看待人才的流动。许多国有企业的管理者都在抱怨人才的流失，认为企业好像是培训学校，为人家培养人才，并对此怀有深深的忧虑。事实上，在自由竞争的市场经济条件下，人才的流动是必然的，市场机制越规范，竞争越激烈，人才流动的速度就越快。比如，华尔街的人才流动比例就是30％至40％，而国内的很多外资企业人才流动也是很频繁的，每年都招收不少大学毕业生，但每年也有不少员工跳槽，由于人员整体素质高，留下的很多都是精英，能保持管理团队的活力和素质。市场经济环境下，每个人都希望在市场上找到自己的位置，体现自己的价值。一个企业的工作岗位是有限的，越到高层管理岗位，竞争越激烈，当一部分员工积累了一定的工作经验，具有了向高一级岗位升迁的能力，但缺少这样的机会，他就有可能另谋高就。这一点无可厚非，我们应当以平和的心态看待它，并以此作为思考人力资源管理的一个基点。其实，人才的适当流动对企业的发展也有利，企业从社会上吸收人才，可以引入不同的管理理念和管理方法，使企业内部形成一定的竞争压力，从而保持企业的活力。

建立有效的激励机制

建立科学、合理、有效的薪酬制度。中小企业应尽量压缩管理层次、减少管理人员，实行扁平化管理。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。特别是要改变过去工资制度只是以行政职务高低作为分配依据，只有行政职务高才能拿到高工资；对技术技能型的工作要设定专门的薪酬序列，使高级技术人员的收入大幅提升，可以比中高层管理人员的收入高。对高层经营管理人员实行年薪制和股权激励，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距，年薪可分为基本年薪和效益年薪，另外可加上股票期权。

建立公平合理的员工晋升机制，拓展员工的职业发展通道。建立以业绩为导向的绩效考核机制，以业绩表现来作为员工晋升的主要评判标准，形成公正、公平的晋升机制，打破论资排辈的选人、用人制度。同时，推行企业内部轮岗制度，使员工能在一定时期内在不同的岗位中轮换，有利于员工素质和能力的全面提升，发挥自己的特长，同样也有利于企业人才的培养。

配套的激励制度。除了好的薪酬和晋升制度外，企业还应该完善配套的激励制度，如企业文化的吸引力、工作的挑战性、接近新技术的机会、发展的空间、工作环境、培训机会、员工参与决策和管理的空间等。

建立科学的员工绩效考核体系

不同层次的人才要拉开收入差距和职位差距，很重要的一项基础性工作，就是要建立一个员工的业绩评价系统。

先进行全面的工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效评估标准，评估的因素要比较全面、合理。

人员分类考评。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专门组织评估相结合的办法。

指标定量化和定性化相结合，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量。既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。既注重绝对标准，又注重相对标准。在具体考核方法上可以用KPI（即关键业绩指标）或平衡计分卡等方法。

建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其有效性。

建立高效的教育培训制度

我们许多企业把人才培养的希望过多寄托于大学的教育，但是大学的教育和实践的要求不可避免存在着一定程度的脱节，企业应当主动担负起员工知识更新的责任，立足于企业自身的培训工作，构筑企业内部的终生学习系统。企业的内部培训对于提升员工的素质和提高企业的运营效率起到极其重要的作用，企业的高层管理人员和部门经理都应该成为企业的内训教师，都对培养和教育下属负有不可推御的责任。

作者单位：中山大学岭南学院，广州市塑料工业股份有限公司