全球供应链下的物流战略(上)

编者按：随着汽车行业竞争越来越激烈，许多制造厂商发现价格战的魅力正在逐步消减，而从物流这个被视作“第三大利润源”的关键点入手，开始成为众多厂商的首选。通用汽车便本着这一思路获得了较好的收益，其在物流管理和采购方面的变革经验，或许能给国内发展中的汽车厂商带来启示。

伴随着通用汽车供应链史无前例的全球化，一系列新兴物流挑战也应运而生。通用物流充分运用了外包战略，而其在北美市场的运作模式，已经率先验证了外包战略的科学性。

物流在通用汽车公司(以下简称“通用”)中的地位从未像现在这样重要过。由于产量的增长和全球销售平台的发展，通用的物流费用在过去三年里有了显著增加，且未来三年内有望保持继续增长态势。

就在去年，通用的物流量达到了70万标准箱，仅用滚装船就运输了超过100万辆的汽车。除在中、美两国外，通用在乌兹别克斯坦、泰国的产量也都各有增长，2013年在俄罗斯和印度尼西亚的在线投放量还将继续增长。通用供应链史无前例地全球化了。

外包的选择

事实上，通用正面临着一系列来自物流方面的挑战：在泰国、巴西这样的国家，通用物流支持需要更加稳固；在北美，通用提出的在2012年和2013年更新7096车型的计划，同样将带来物流方面的变化；在经济不景气的欧洲，通用已经把它全部境内外的物流管理交给了法国捷富凯公司，这使得许多供应商因为不清楚变化后的前景而对此深感不安。事实上，在俄罗斯和土耳其，捷富凯公司已经接管了当地的物流管理。

不过，负责通用全球物流和多样化供应商管理的执行官Christine Krathwohl仍然保持着乐观态度。她指出，通用目前面对的大部分物流问题是伴随企业“发展”而生的。由于供应商运力不足，北美地区运输汽车的铁路或公路网尚不够完善，才使得通用物流问题频出。很快，通用便找到了解决的办法。除在欧洲外，通用将市场份额不足10％的地区的物流业务，均交给了捷富凯公司，自己则腾出更多的精力来提高生产效率。由于捷富凯的物流采购程序均是在通用的监控下进行的，因而也避免了因其不当操作而引发的各种问题。

为了更好地了解通用的外包和物流规划，就必须回顾―下这家汽车制造商的组织结构和物流、采购及供应链管理流程。在通用，物流是全球采购和供应链架构的一部分，其核心采购团队每年要在原材料采购、物流和供应链上支出上千亿美元。和通用的组织架构一致，这项业务也相应地被划分为北美、南美、欧洲及国际业务几块，而国际业务则包含了亚太地区、中东、非洲和俄罗斯、澳大利亚。

在通用，供应链管理被分为物流和供应链两个部门。其中物流小组负责采购、入厂运输以及将成品汽车运送至商。供应链小组负责与供应商有关的事宜，包括现有和将来原材料的来源、物流容量以及第三方服务。当然，在不同地区，这也并不是十分绝对。

Christine Krathwohl领导的物流小组是通用除了原材料采购外的花钱大户之一，它占据了国内外货物运输的主要预算，2012年后，还包括了海关和物流方面的税收(这也可以部分解释物流费用的增长)。除了自己的预算，物流经理还负责采购一些由生产部门和供应链小组负责的附加服务所需的物资等，比如VAA测序、半成品和库房。

事实上，除了国际业务由一小部分人负责，来完成针对不同国家和地区的日常采购以及战略规划外，这家汽车制造厂商的物流管理在其他地区则是相对集中的。在通用控制的不同地区的工厂中，Christine Krathwohl的团队负责集中采购以及管理货物，而合资企业的物流通常是自行承担，譬如那些设在中国或者乌兹别克斯坦的企业。

北美物流经

尽管通用一直提倡采购和运作上的标准化流程，但不同地区间的物流服务仍然有很大差别，包括外包和内部运作、运输模式等。而这种差异性是由于供应商能力差异所造成的。“我们一直想提升供应商的水平。但是在一些地区我们始终没能找到像北美地区一样能提供优质服务的物流服务商”。Christine Krathwohl说。

通用的物流作业大部分集中在北美，国内外的物流各自为一个中心，而别的地区只有一个。北美地区的物流团队还在各大洲间货物投标和全球滚装招标中发挥着领头作用。

就许多方面而言，通用的外包模式在北美是最为复杂的，但也因此成就了其物流的“北美模式”。这种模式是从物流设计开始的，经过详尽分析后，再选择物流网络及运输方式，用Christine Krathwohl的话来说，是一种“动态传送”。在一种新车型开始销售之前，物流供应商就提前介入，了解预计销售量和北美地区的销售日程安排(在其他大洲的销售除外)。然后物流服务商就会在综合考虑交付周期、中转时间、成本、库存以及包装材料成本的基础上，来选择最佳运输途径，包括整车运送、散装拼箱或者交叉转运等方式。

运输模式一旦确定，通用的物流小组就开始利用它强大的购买力和购买规模，用最合适的价格直接支付交通运输费用。在初级配送中心，物流作业由不同的供应商来实施，他们负责循环取货运至配送中心。而额外产生的运费则会由通用进行严格把控或由其他的首要服务供应商来提供外包服务。

一旦通用签订了运载合同，外包物流商如雷德或潘世奇公司就开始对入厂运输实施循环取货或者满载运输(或者从初级配送中心开始长途运输)，包括对原材料运输动态进行追踪，并审查运费清单、完成支付。这些物流供应商会根据工厂或者运输供应商的日程安排，每月或者每半周对运输线路和频次进行评估，譬如，根据供应链和生产小组基于库存水平或者仓储容量的变化进行运输方面的调整。

最后一步是根据货车运输量进行补货，这也意味着雷德或者潘世奇公司在工厂的货物交接环节一直监督到最后(铁路运输则由通用公司的一支小团队在进行管理)。这项合同分为物流、供应链和生产小组几个部分。和其他地区相比，这些供应商组成的供应链是相当复杂的。“雷德和潘世奇公司参与了整个货车运输的供应链过程，从设计到装载运输，再到在工厂进行的货物增补。”Christine Krathwohl说。

在别的地区，通用只让供应商参与部分物流设计，比如在巴西，由供应商提供循环取货服务；在欧洲，则由几家供应商进行部分运输路线规划。然而，Christine Krathwohl却希望供应商提供更多服务，尤其是在南美、亚洲地区以及货物在洲际间进行运送时。她说，“我认为通用不需要有冗杂的物流设计团队，这不是我们的核心竞争力所在，供应商在这方面应该比我们做得更好。在这个领域，他们的前景应该比贴牌加工厂商更为宽广。”

在Christine Krathwohl利用当地的供应商提供部分物流设计的同时，对于境外整车运输线路，通用却还在完全依靠内部力量设计，即使是在和北美相当规模的境外市场也是如此。通用会直接与运输供应商、加工商以及料场经理发生联系，其物流小组的购买力也再次占据了主导地位。Christine Krathwohl介绍，“对整车而言，我们还没有找到利用服务供应商或者第四方物流去整合物流服务的价值定位，所以我们只能继续自行解决。”

(未完待续，下期连载)