人力资源管理在国有企业中的应用

摘 要：在国有企业改制的大形势下，面对知识经济与创新时代，如何加强国有企业的人力资源管理？文章分析了当今国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。

关键词：国有企业 人力资源管理 激励方式

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）02-237-02

进入21世纪的第二个十年，创新在知识经济中的地位越来越重要。而人是创新的主题，毫无疑问，人力资源是企业的第一资源，拥有人才优势，才能拥有竞争优势。人力资源的开发和利用已成为企业的重中之重，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富。成为经济、财富增长的源泉。

一、国有企业人力资源管理的现状

1.大多数国有企业的人力资源管理还处于传统性人事管理阶段，国有企业存在着大量的闲散人员。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给其缴纳大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。

另一方面, “人才短缺”和“人员富余”问题并存。国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋发展，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。

2.人力资源规划不力，多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、调动、培训等事项，却忽略了绩效考核、薪金制度、激励机制，没有关注顾客需求和市场变化、企业经营战略，对员工的考核流于形式。

员工对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系。另外，国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构并有效地和员工绩效挂钩。

激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。企业中的奖惩不分明，挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业人员外流、员工出勤不出力，企业效率的低下等。

3.人力资本投资不足。企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，而是缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施、途径。在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段。另外，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源措施。企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。

4.人才选拔机制不健全。从国有企业的现状来看，整体人才结构不合理，严重缺乏两类人：一是企业经营者，二是科技人才。本文主要探讨科技人才的选拔、管理机制。对于科技人才，我们知道尤其是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才、是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。现在科学技术的发展速度日益加快，新技术不断涌现，市场竞争优势更加依赖于企业的创新能力，企业经营也更为需要综合型的、既有经营管理能力又有技术创新能力的人才。因此，科技人才队伍的建设、科技人才的开发也就成了国有经济发展的关键工作。政府不仅要重视企业的经营者，同样要重视企业的科技人才。通过机制的创新，最大限度地激发和调动科技人才进行技术开发与创新，并将其转化为现实生产力。只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制，才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性，才能形成与国有经济发展战略相适应的人才开发机制。另一方面，国有企业在选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象，直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制，建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才闲置。

二、解决国有企业人力资源管理问题的对策

1.树立“以人为本”的观念。当今时代是开发人力资源经济的时代，人力作为生产要素的地位空前提高，树立起对人力资源的科学认识，是尊重人才和高效发挥人才作用的必要前提和重要保证。在国有企业的管理中应树立“以人为本”的观念，提倡以人为本的管理方式。视人力资源为企业的宝贵财富，重视人力资源的培养开发、潜力挖掘；尊重、信任员工，通过人力资源管理来协调企业绩效与员工满意度的关系；让员工参与管理决策、参与利润分享，将企业的长期规划和员工的长远发展相结合。贯彻“以人为本”的思想，把管理定位于服务，给每个员工充分发展的空间。

2.正确解决国有企业人才选用问题。国有企业应该改变用人权力高度集中的弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化。采用优胜劣汰的竞争机制，公平有效的竞争上岗制度，让员工充分发挥其积极性和主动性。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地，让他们在适合的岗位上得到发展，从而给企业创造更好的效益。

3.加强员工培训工作。培训可以充分发挥和利用其人力资源的潜能，更大程度地实现其自身价值，提高其工作满意度，增强对企业的归属感，减少人员的离职，促进企业的稳定。另外，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。所以，企业应对培训需求进行调查分析，根据实际情况建立起自己的培训体系。制定合理的培训计划，有效的实施培训。把培训考核结果与培训人员的晋升、提拔、上岗等工作联系起来，真正体现培训的目的和效果。

4.健全和完善国有企业的激励机制。激励是调动企业员工为实现组织目标而共同努力的主要动力。一个有成效的管理者，应善于对员工进行激励，使他们积极主动地完成自己的工作任务。所以，应根据员工的不同需要、思想觉悟以及价值观、奋斗目标采取不同的激励方式和手段。此外，国有企业不仅要运用物质利益来激励员工，更要运用精神激励的方式来激发员工的进取心、责任感和创新精神。让员工参与企业的目标管理，鼓励员工提出改进工作的合理化建议，给员工自身进步和发展的机会。

5.健全员工绩效评价。员工工作绩效评价是人力资源管理工作中的一项重要内容。首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也可了解受训者在哪些方面已有提高，在那些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。

考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

6.强化薪酬体系的公平与合理。薪酬是对员工工作的一种认可，它将组织目标和个人的追求和期望联系了起来。国有企业要想使薪酬系统更为有效，必须注意四个方面的问题：足以满足基本需要；与外部劳动市场比较是公平的；在组织内部是公平的；对组织中每一名成员的待遇考虑其个人需要。因此，我们在决定薪酬体系构成时要掌握四个原则：基本生活需要应有足够的体现；薪酬各组成部分必须与员工相应部分的劳动数量和质量对等；对应于生活劳动部分的薪酬应占主要比重；薪酬所有组成部分均应与效率、质量等经济指标相联系。薪酬的公平对国有企业有着非常重要的价值，它可以改变员工对工作的投入程度，可以改变员工对于自身投入的知觉，如果该环境总是使人感到受到了不公平对待，最激烈的解决方法就是离开那个环境。对于国有企业，薪酬除了要确保员工的工作安定，保证劳动力的再生产，更要能有助于提高员工的能力。

参考文献：

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3.王玫.员工绩效评价.企业改革与管理，2002（05）

4.黄培伦.组织行为学.华南理工大学出版社，2005

5.车驾明，房晓莉.国外人力资源管理方法六种.中国人力资源开发，2000（8）

（作者单位：河南省红十字血液中心 河南郑州 450012）

（责编：纪毅）