建筑施工企业项目成本控制浅析

摘要：工程项目成本控制的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的利润，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。 同时，成本控制更是一门花钱的艺术，如何将每一分钱花得恰到好处、将企业每一种资源用到项目最需要的地方，是建筑企业在项目管理中共同面临的难题。在建筑行业竞争越来越激烈环境下，越来越多的企业开始加强项目成本控制来增强企业抗风险的能力，使项目成本管理与企业目标真正实现“无缝对接”。对项目进行科学合理的成本分析与控制，让管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解项目成本的组成、可优化成本项、成本风险项、盈利情况等，进而把握正确的决策方向，从根本上改善项目成本状况，真正实现有效的项目成本控制。

关键词：建筑工程成本控制项目管理

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：

一、基本概念

施工企业：指从事建筑物、构筑物的建设或建筑构配件的生产和经营，具有法人地位的经济组织。

工程项目：以工程建设为载体，为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合预定的质量要求。

项目成本控制：项目成本控制工作是一项综合管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。

二、我国工程项目成本控制现状及原因分析

成本控制是每个企业都作为重点工作关注的对象，但真正能将成本控制做到最合理、最优化的企业，可以说是凤毛麟角，尤其是我国的建筑施工企业，更是少之又少，大多数企业觉得只要项目建成后，有一部分盈利，就很满意了，其实不然，在项目的建设过程中有很多本应盈利的事项由于各种原因，而被无形的损失掉了，实是可惜，就其原因，无非存在以下几方面。

首先，成本控制概念不清。在工程项目的成本管理中，公司、项目部各管什么，责任不明确，看似什么都管，但实际什么都不管，形成真空地带，一旦有问题，就相互推诿；很多企业要求项目部要做到先算后做，但往往是边干边算；项目部的成本控制人员责任不落实，工作不到位；财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分项目无及时的经济分析比较，没有具体的节超建议及纠偏措施；即使项目完工后从结算上反映出项目盈亏，但不明白盈亏原因；尤其是那些无关自己痛痒的管理人员，成本管理意识不强、缺乏法律意识、责任意识、合同观念、经济意识。

其次，成本核算形式化。在施工过程中，没有真正将成本预算与成本核算结合起来，项目没有阶段性成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，或者没有单体工程、分项工程、作业班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。具体管理人员对分管工作成本不熟悉，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，或则根本不关心，有的即使想关心也不知道从何下手。很多情况下只要进度跟得上，就觉得总体情况良好。另一方面，由于没有分阶段分项目成本控制、分部分项成本控制，所以项目最后完工后成本就没有有效控制。有时甚至到结算时才知道项目亏损。

再次，成本控制缺乏可操作性。建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于他的目标成本管理是一次，他的管理对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，忽略了该工程的现场环境、施工条件及工期要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成，即：人工费、材料费、施工机械使用费、间接费用等按同比例套算下来。而不管这些项目成本管理到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度、空洞的理论规定，根本无法执行。

最后，缺乏合理的激励机制。目前，有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不对，或只有责任和义务，没有权力和利益等，以至于无法考核其优劣，产生很多消极的心理，奖罚不到位、不客观、不合理等，严重的挫伤了有关人员的积极性，而且给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为现代社会，绝大多数是打工者，不是给政府打工就是给出资人打工，大家想着的“无错便是功”，只要按部就班的完成了工作，能给个交代就行，因为付出与获得极为不平等，那种认为你获得了薪酬，就该付出，这样一种错误的认识，导致了一种恶性循环。至于要为社会、为企业创造社么价值，却很少有人去思考，要想员工全身心的投入到企业，将企业的事情作为自身的事情来处理，那么企业就因该牢牢的抓住员工的心，让员工自觉的把事情做到最好，那就需要一种制度，也就是现今社会提倡的激励机制。

三、项目成本控制方法浅析

企业承接项目的目的，无非是为了经济利益，为企业的生存与发展。每承接一个项目，总想使该项目的经济效益最大化，要实现最佳效益，就需要从各个方面进行有效管理、进行价值核算、以及进行成本控制。成本控制的分类很多，就成本控制环节划分，一般有成本预测、成本计划、成本核算等。按阶段划分也可以分为事前控制、事中控制和事后控制。

3.1事前控制

从施工单位计划投标该工程项目时,预示着项目成本开始发生，在这时就应注重成本的控制，要做好此阶段的成本控制，应做好如下工作：

3.1.1项目团队建设

团队建设可以分为投标阶段、和实施阶段，不同的阶段要分别组建，一般拟投标一个项目，首先就要有一个投标的团队，很多企业就将这一工作完全交给公司的一个固定团队（如：商务部）来实施，其实这样并不理想，有效的做法是，将需要实施项目团队的主要负责人，如：项目经理、项目总工、采购经理、项目商务经理等人员一起配合公司的固定团队，由此组成一个新的投标阶段的临时团队，让项目最终实施的主要人员从到尾都参与进来，了解所有的过程，才能做到知其然而知其所以然，这样才有利于全过程的成本控制。

3.1.2建立成本控制体系，明确责、权、利

在公司的体系建设中应纳入成本控制体系，该体系要明确成本控制主要职责、权力、义务、利益。并应有相应的配套激励机制，以便体系的有效运行。

3.1.3投标阶段成本控制

投标报价阶段的成本控制对整个工程项目的成本控制具有全局性的意义。因此,施工企业应从投标报价阶段开始就进行项目成本控制,报出一个有竞争力的价格,并争取为中标后的项目成本控制创造有利的条件,以最小的耗费取得尽可能大的经济效益。投标报价阶段按时间先后顺序可以分为投标前期决策、招标文件分析、投标报价形成和投标报价调整四个阶段,各个阶段的成本控制各有所侧重。

3.1.3.1投标前期决策阶段的成本控制。投标前期决策阶段的主要工作是进行工程项目信息的跟踪与收集,并对项目信息进行分析评审,及时决定是否投标并投入费用。这一阶段成本控制的主要目标是提高费用的效率,降低无效费用的发生。施工企业为此首先需要建立工程项目信息台账,进行工程项目信息的跟踪与收集,其次需要组织人员对项目信息进行分析评审。根据分析评审的结果,决定是否投标。如果经过分析评审,发现中标的可能性很小或者合同风险很大时,应果断放弃,停止跟踪和投入费用,以避免更大的费用损失。

3.1.3.2招标文件分析阶段的成本控制。在这一阶段要对招标单位的招标文件进行全面细致的分析研究，如：工程的复杂程度、难易程度、工期要求、施工现场及水文、地质状况等，这些对项目成本的影响很大，因此一定要研究仔细，为投标报价提供可靠的信息。

3.1.3.3投标报价形成阶段的成本控制。目前我国建筑市场也和国际市场一样实行招投标制度。其投标报价主要采用清单报价模式， 简单的讲，工程量清单报价就是按招标人提供的工程量清单，投标人依据自身的技术、工艺和管理水平等要素计算出对应工程量清单项目的分项单价、综合单价（包括人工费、材料费、机械费、管理费和利润等，并考虑地形与风险因素），同时按招标图纸计算出施工前后以及施工期间必须或可能发生的各项措施项目、其他项目、零星项目等费用，再加上规费及税金所形成工程总报价的一种报价方法。在这个阶段的成本控制主要是要明白，每一工程分项的实际成本，哪些是可以调控的，哪些是不可以调控，最低需要多少费用投入，最终能实现多少利润等要逐一清楚，根据上述指标来编制投标报价文本,编制报价文本时应注意事项： (1)由有相关理论知识、又经验丰富的人员组建报价班子，这对于能否报出合理价格、提高中标率来说至关重要。

(2) 仔细分析报价说明及工程量清单，验算有疑问的工程量，熟悉招标图纸、报价说明、所采用的规范及清单注释、以及其他招标文件，应仔细阅读，理解吃透，这样报价时才能清楚清单所列工程量所包含的工作内容，避免漏项或误解，必要时需对工程量进行复核。根据合同模式的不同，复核的方法也有所不同。

(3) 积极参加实地勘察及投标答疑，对于招标文件不清、或理解有偏差的地方应积极参加业主组织的现场查看并主动复查，或向招标方提出疑问，要求明确答复。针对现场一些确实存在的特殊情况，合理拟定施工方案措施，同时相应调整报价水平，则可以增大以较合理的价格中标的可能性。 (4) 对单个项目综合单价的布局和调整上述各项工作完成之后，在确定每个单项单价的时候通常采用一定的报价策略，不但可以提高中标的可能性，也有利于中标后项目的顺利实施，使前期的现象进度款多点到账，有利于资金的流通，通常可采用不平衡报价，即在投标总价确定后，在不影响中标的前提下，可对内部各项目的报价作适当调整。

(5) 成立投标风险评估小组，投标风险评估小组在投标期间组织有关人员对影响工程造价的各个因素进行综合评价，如根据以往经验及对市场材料价格涨落形势进行分析，判断材料有无价格方面的风险，是否有因延误工期引起的罚款、管理费的增加及其他不可预见费用等等。投标阶段正确评估与规避风险，也是提高经济效益的有效手段。

3.1.3.4 报价调整阶段的成本控制。一个工程项目的建设不是局限在某个地区的几家公司之间,而是面向社会上的所有承包商，通过招标,在平等竞争的基础上；择优选择承包商能合理降低工程造价，使承包商不得不千方百计降低工程成本。所以要想中标，必须对报价依据、及时掌握的信息进行实时的调整，采用最适当的方法与技巧，常用的方法有：定额标准的选择、低价投标、高价投标、不平衡报价法、多方案报价法、联合体投标、突然袭击法、向业主提供优惠条件等。但不论采用那种方法，都要清楚成本的底线，目的是要有效益。

3.2事中控制

本阶段的控制也可以说是实施阶段的目标成本管理。目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差；采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内；确保规定的目标成本，应做好如下工作：

3.2.1建立责任成本中心

建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的体现。由该中心按照公司的成本控制体系进行监控，对所发生的成本费用加以控制。为保证中心的运作的有效性，最好由施工企业经理、总会计师、总工程师、总经济师，以及各个职能部门负责人组成，对企业生产经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格绩效考核、奖罚分明。通过成本指标，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，充分发挥责任成本中心的作用。

3.2.2 确定目标成本、进行成本预测

施工预算是成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出”，保证项目获得预期效益。

3.2.3 加强施工技术及施工资料管理

及时收集整理相关资料，对于成本、造价有关的资料应建立独立目录，以便需要时能第一第一时间找到。在工程项目开工时，就要认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置场布图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人,建立一套有效的激励机制。

按合同约定及时编制资金计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。同时在执行的过程中要综合听取大家对造价成本控制的意见。不但要听取造价部门、公司领导、项目经理的意见，更要听取自己单位专业工程师的意见，目前我们工程界这点做得很不到位，自己发高价钱聘请了专业人员，但关键的时候很少采纳他们的意见，甚至根本就不征求他们的意见，尤其是在公司的高管层。他们的观点是人家是高管、是主管，他们说的肯定都是优秀的，是的，这点我也认同，他们有他们长处，但请记住一点，这些所谓的高管、主管他们在做控制造价时一般都是把控原则、按部就班的，缺乏一线的、实时性的资料，很多实际中已经按设计、甲方、监理的意见进行了实施了的项目，由于没有及时的留下资料，到最后免费实施了，不是很可惜吗。

3.2.4 关注材料设备的选用与采购

现今的工程项目特点主要是：短、平、快，材料所占比重较大。一般

材料费用能占到工程总造价的70～80%，因此，工程运作的好与坏全在材料的控制上，而材料的采购管理更是重中之重。

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是项目成本管理中较易失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。

同时， 要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调 度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。 机械设备的选用首先要明确工程需完成的任务是什么？然后是完成这一任务的最好工具是什么？最后是什么样的机械设备最适宜操纵这些的工具？在明确工程特点、施工难度、工期要求，所需各类机械设备的性能、特点、功效等综合因素考虑后，再行选用。

3.2.5选择优秀的劳务队伍

今年来，随着劳动力市场价格的不断上涨，劳动成本的增加使得建筑成本大幅度上涨。建筑企业如何在选择劳务队伍的过程中选择最优的承包人 ，从而降低工程人工的直接成本与间接成本，提高工程质量，与承包方共同发展，取得双赢，是项目管理者降低成本的重点。劳务施工队伍素质的高低，施工队伍的强弱直接关系到施工任务是否能圆满的完成。在劳务队伍的选择范围内进行认真细致的考察，根据公司以往优秀合作队伍的记录，选出资信、能力、实力强、管理规范的劳务队伍参与投标，对信誉底、履约能力较差、素质差、滋事闹事、施工质量或技术部合格的队伍坚决清除，消除隐患。对劳务队伍考察要作为一项重要工作对待，如不慎重将会留下后患无穷，一定要慎重。

3.2.6适时进行专业分包

一个工程项目是由很多的分项工程组成，有的分项工程其技术含量很高、专业性很强，不是一个总包单位完全具备这样一个能力的，如：幕墙工程、预应力工程等。如果将这些工程进行合理分包，不但可以利用分包技术技能、管理技能，同时也可以减轻总包的资金压力，调节资金的周转使用率。

3.3事后控制

事后控制就是工程完工后的结算阶段，工程竣工结算是施工企业在所承包的工程全部完工交工之后，与建设单位进行最终的价款结算，反应该工程项目上施工企业实际成本、产生的利润以及还有多少工程款要结清等。通过竣工结算，施工企业可以考核实际的工程成本较计划成本是降低还是超支，是施工企业竣工决算的组成部分。

3.3.1要做好竣工结算，首先要收集好施工资料，要完备齐全，对已经发生的事项一定要有资料，不要丢项落项。

3.3.2 其次要对完工项目成本费用进行有效核算

3.3.2.1根据成本计划确立成本核算指标。项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较,使其及时反映成本计划的执行情况。例如以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。

3.3.2.2进行成本核算主要因素分析。对于任何一个项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中包括该项目实际作业中价格及资源价格变动的概率。例如：进行钢筋加工作业、工资源消耗数量、人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本，若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、A B C分析法、因果分析图法等。

3.3.2.3成本核算成果。建立信息化成本核算体系,将项目成本核算成果系统储存,在项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是项目质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间,其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

3.3.3搞好项目成本费用的分析与考核

3.3.3.1成本费用分析。成本分析是成本管理的一个重要环节,但从我们公司项目管理实践看,成本分析都是薄弱环节,这主要体现在以下几个方面:

A、开展日常分析和预测分析。成本费用分析必须居于内容真实，数据准确的资料。常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。

B、项目完成工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。项目完工后，必须落实项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个。其目的在于贯彻责权利相结合的原则，促进成本管理的健康发展，更好地完成公路工程项目的成本目标。

3.3.3.2成本考核应遵循以下原则

A、项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账，在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。

B、各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本;无法处理的，也由项目成本承担。

C、分包项目，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款。对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款，原则上由项目经理负责清还，要制订还款计划，清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕;外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。在以上基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标。根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。

四、结论

虽然我们每个施工企业在进行工程项目承建时，都强调成本控制，但真正落到实处的不多,关键是一到实际中就不知道从哪里入手,因为工程项目的成本控制涉及到方方面面，特别是一些承建中新出现的事项，所产生的成本控制部门与实际操作人员之间的脱节，以及国家的有关造价信息的调整性问题，一旦不能及时收集信息并与相关部门进行衔接，就可能使造价控制流于形式。

在成本控制过程中还要多听取大家的意见,尤其是从事具体事项的员工们, 因为真正能提出建设性建议的还是本公司从事工程建设的员工，对这些员工一定要激发他们对成本节约的激情，否则很容易让员工按部就班的工作，甚至在工作中看到浪费的事情，也赖得去管,可是很多高层领导意识不到这一点，认为我聘请你就应该尽全力的为我工作。

所以要搞好成本控制,就要勤沟通，多协商，随时了解相关信息,从多方面，多阶段进入，全局考虑，方能起到良好效果，做到最少的投入最高的产出。

参考文献：

[1]吴磊 《我国建筑工程项目成本管理的现状与有效控制》

摘自道客巴巴网学术论文>>期刊论文>>

[2]崔江华论《如何做好建设工程的投标报价工作》

摘自《工程管理学报》1998年第03期

[3]张海鲲论《如何做好工程量清单报价》

摘自《赤子》2009年第10期

[4]《项目完工后的有效成本管理措施分析》

来源：项目管理者联盟（2011年10月1日）