论新常态下商业银行集团客户的价值管理

摘 要：文章结合新常态下商业银行经营面临的盈利能力下降，特别是总结归纳了商业银行面临的监管强化与市场竞争的双重约束及其对商业银行盈利能力的深刻影响。在面向集团客户的竞争性金融服务市场，资本约束的强化使得商业银行原先以信贷规模扩张为基础的粗放式盈利模式逐步向以客户价值集成为基础上的集约型盈利模式转变。文章提出，商业银行需要构建流程化、知识化的需求发现机制；培育复合化、一体化的营销服务机能；建立集成化、动态化的价值评估模型，参与集团客户产业活动价值创造，扩大非息收入占比，提升集团客户价值贡献，从而为当前商业银行转型创新提供一定的参考。

关键词：资本约束；商业银行；集团客户；价值管理

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）02-89 -04

一、引言

近年来，面临监管政策日益趋严、市场竞争愈发激烈的新常态，商业银行净利润增速不断放缓。我国商业银行利润增速由2013年的14.5%下降到2014年的9.65%，从两位数下降到个位数。交通银行首席经济学家连平教授认为，预计2015年商业银行生息资产将保持较快增速，整体盈利水平仍能实现小幅提升，但增速可能继续下滑，净利润增速将下降至9.0%左右（上市银行利润增速将在7.4%左右）。

在盈利增速下降的背景下，商业银行资本补充压力逐步增大。从外源资本补充方面，商业银行主要通过外部发行次级债、优先股等资本工具进行资本补充。例如，2015年以来商业银行宣布发行二级资本债券合计20只，发行总额达2414亿元，已经超过2012年全年发行规模的2240.20亿元。从内源资本积累方面，商业银行根据《商业银行资本管理办法（试行）》在内部实施经济资本管理，力图通过经济资本约束调整粗放的经营模式，实现“从资产规模中要利润”向“从资产质量中要利润”的盈利机制转变。2014年主要商业银行大力发展并购重组、银团贷款、股权融资的投行业务。例如，2014年工行投行业务收入突破300亿元人民币；建设银行债券总承销额超过4400亿元；交通银行投行业务收入突破100亿元，占全部中间业务收入的比重超过30%，其债券总承销金额超过2000亿元。

商业银行盈利机制的转变对其集团客户的营销与管理带来的冲击较大。长期以来，商业银行信贷规模扩张有效对接了大型企业集团客户投资与资产管理需求，集团客户信贷投放较为粗放，这在资本约束不强的情况下未尝不可。然而，商业银行经济资本管理的实施不可避免地带来维持集团客户市场份额与节约经济资本占用的冲突，同时集团客户在新的经济金融条件下逐步转向依靠资本市场的直接融资方式对银行信贷产生了替代效应。在新的制度环境、经营形势和管理方式下，商业银行需要调整面向集团客户的粗放式经营思路，通过培育集团客户价值集成能力，提高集团客户对商业银行的价值贡献。

二、商业银行集团客户价值管理的主要背景

（一）监管政策日益趋严带来的资本约束

2004年银监会《商业银行资本充足率管理办法》，进一步确立了资本监管制度在银行监管标准体系中的核心作用。在该办法中银监会提出“准确分类―提足拨备―做实利润―资本充足率达标”的监管路线图，将资本充足率达标作为监管核心，综合运用市场准入等监管手段督促商业银行补充资本。根据2007年2月银监会出台的《中国银行业实施新资本协议指导意见》，2010年主要商业银行开始实施新资本协议，最迟不超过2013年底。由此可见，资本监管日趋严格。

2008年9月，国际金融危机全面爆发，面对当时日趋复杂和更为不确定的国内外经济金融形势，在2008年底分别对中小银行和大型银行提出10%和11%的新的资本充足率目标。2010年底，巴塞尔协议Ⅲ正式出台，我国银监会参照巴塞尔协议Ⅲ和2004年的巴塞尔协议Ⅱ，结合中国实际，于2012年了新的《商业银行资本管理办法（试行）》。此外，2014年5月16日，央行和银监会等五部委联合印发的《关于规范金融机构同业业务的通知》规定，根据所投资基础资产的性质，准确计量风险并计提相应资本与拨备。非标同业业务将不再对银行的资本或拨备起到节约作用。

如图1所示，我国上市银行平均核心资本充足率从2009年的9.47%增加至2014年的10.48%。从国际上看，根据巴塞尔委员会的数据，如图2，2009年至2012年，大银行的资本充足率从由5.7%增加到8.5%。中小银行的资本充足率则由7.8%增加到9.0%。资本监管强化内在的要求商业银行在绩效考核、授信审批和风险管理等领域运用经济资本管理技术，计算经风险调整后的资本收益率（RAROC）和经济增加值（EVA），以此作为是否开展此项业务的重要依据，使商业银行更为合理地配置资本、使用资本。

（二）管制放松与技术发展带来的竞争约束

从管制放松看，利率市场化的推进逐步消除了我国商业银行长期以来享受的制度红利。2015年5月11日起，金融机构存款利率浮动区间的上限由存款基准利率的1.3倍调整为1.5倍。在确保存款安全的前提下，金融机构可以拥有更为广阔的自主定价空间，使市场供求在金融资源配置中起决定性作用。此外，在政策性限制放松的背景下外资银行在我国逐步突破地域和业务范围，开展各项人民币金融业务；民营银行获准筹建后各项业务的陆续开展以及非银行金融机构资产管理业务的发展都在一定程度上丰富了商业银行业的竞争主体。

从技术发展来看，资金的供需交易可以在互联网平台上直接进行，形成“技术性脱媒现象”。同时，掌握大量客户资源的通讯运营商、网络内容服务商，进入支付、融资、理财等金融业务，诸如BAT对互联网金融领域的渗透。因此，在新的形势下商业银行面临更加深层次、多领域和全方位的竞争。

从盈利能力指标看， 2008年至2014年中国商业银行净息差总体呈下降趋势，这一点在大型银行中更加明显。银监会的2014年度监管统计数据显示，2014年商业银行平均资产利润率为1.23%，同比下降0.04个百分点。平均资本利润率17.59%，同比下降1.58个百分点。反映了我国商业银行市场竞争愈发激烈。从坏账率看，截止到2014年12月31日，中国商业银行不良贷款率上升至1.29%，第三季度数据为1.16%。单季度坏账增速0.13%为2004年以来最快增速。包括政策银行在内的整个银行业金融系统坏账率为1.64%。

由此可见，竞争的约束对商业银行的盈利水平和能力产生深刻影响，使得我国商业银行内源性的资本补充能力下降。Benjamin 基于世界范围内的94家大型银行数据研究认为，商业银行资本补充的主要渠道为净利润带来的留存收益。因此，竞争对商业银行提升经营能力提出了更高的要求，亟需调整原有的盈利机制。

三、商业银行集团客户价值的本质来源与表现形式

（一）商业银行集团客户价值的本质来源：产业活动价值

按照政治经济学理论，商业银行仅仅是通过借贷资本的形式分享产业活动价值。产业活动价值创造的前提是适应目前复杂的经济系统，综合运用资本并购、管理强化等手段，整合和优化设计、生产以及销售等产业链环节，从而创造更多的市场价值。因此，借贷资本可以参与到产业资本的经营活动中，为产业资本进行全产业链整合提供全方位、一揽子金融解决方案。这些解决方案凝结了银行经营主体的复杂劳动，商业银行通过这些复杂劳动深入介入产业资本的价值创造活动，并且进一步获得产业活动价值增长带来的经济利益。

对于集团客户来说，其产业价值增长取决于多个方面：融资成本、行业前景、产业链优化等等。为了促进集团客户产业活动价值的增长，提升集团客户产业链层面的竞争优势，商业银行可以基于传统借贷资本的纽带作用以及自身在跨境跨业跨市场的经营优势，为集团客户提供诸如并购对象撮合、综合融资方案设计等生产型金融服务，这就必然要求一部分产业活动价值作为回报。同时借贷资本由于扩大了总资本，因此也必然要求分享一部分产业活动价值。从现实表现来看，前者构成了商业银行非息收入的本质来源，后者构成了银行利息差的本质来源。

（二）商业银行集团客户价值表现形式

1.弱资本约束与息差收入：产业活动价值的分享

在现代市场经济下，特别是在服务业中，客户支出不仅包括货币支出，还包括非货币支出。比如，心理成本、运输成本、等候成本、存储成本以及信息成本等。在客户支出选择不构成对商业银行约束的条件下，商业银行的定价优化选择不需要考虑客户的货币与非货币支出，此时对应的市场结构是垄断，最优的贷款定价是资金边际成本的加成，加成的多少由信贷的需求价格弹性以及风险溢价决定。当实体经济对融资依赖较大时，商业银行可以提高贷款定价水平，从而进一步挤压产业利润。

从进入壁垒和企业数目来看，银行业市场结构应属于寡头竞争。银行业的产品主要体现在为客户提供结算、融资、顾问、理财等一揽子金融服务。客户必须与银行进行深度互动，才能完成消费过程。从理论上讲，商业银行的市场结构必须考虑到客户的类型、转换成本、业务处理的边际收益等因素进行综合分析。商业银行对大型企业金融服务业务份额的竞争，不管是从贷款的定价能力还是从对其他非信贷业务的争揽，已经形成竞争性的产业组织结构。在竞争性市场结构下，经济学的标准分析结果是集团客户的成本支出构成了商业银行的强约束，商业银行必须考虑集团客户的用脚投票效应，其最优策略选择是：（1）最优贷款定价等于边际资金成本；（2）边际营销服务成本等于集团客户非货币支出的影子价格。商业银行可以通过改进营销服务效率，降低营销服务边际成本，从而扩大营销服务水平，带动客户规模与盈利增长。在资本约束较弱的情况下，商业银行盈利机制主要体现在通过降低集团客户在办理金融业务过程中货币与非货币支出，进而维护良好的客户关系，并且扩张信贷规模获取尽可能多的息差收益，此时商业银行仅仅发挥借贷资本的职能实现产业活动价值的分享，并不参与到集团客户产业活动价值创造过程。

2.强资本约束与非息收入：参与产业活动价值创造

在竞争的环境下，商业银行的资本约束将更强。这一点已被实证研究所证实，Klaus and Martin使用10个欧洲国家运用1999～2004年2600个银行的数据研究了银行的竞争和集中对资本比例的作用，结果表明处于竞争环境的商业银行会维持更多的资本作为对抗信贷违约的缓冲器。而拥有更多的资本，则会从长期提升商业的盈利能力。Flannery and Rangan发现拥有资本缓冲器的商业银行资产风险与盈利性存在正向的关系。

从理论上看，对于大型集团客户，商业银行信贷资产定价受到限制；与此同时信贷资产规模扩张占用大量经济资本，在竞争与资本的双重约束下，银行对于集团客户的营销服务投入并不必然能够通过量与价的调整提升盈利水平。从实践来看，市场竞争和资本约束在一定程度上推动了商业银行盈利来源变化。例如，我国商业银行的非息收入占比从2010年开始逐年增加，2014年已经超过20%。但与国外发达国家相比仍然存在很大的差距。国外发达国家银行业非利息收入占比普遍达到40%～80%，收入来源主要集中在投资银行、信托资管、融资租赁、财富管理等高附加值业务领域，经营模式呈现出持续创新、综合化与专业化并重的重要趋势。

因此，在经济新常态下，面对资本约束和市场竞争，以集团客户为主的商业银行需要以客户需求为中心，结合监管政策要求以及适应市场变化进行产品服务创新，不断扩大生产型金融服务的比重，降低对借贷资本获取价值的依赖。这进一步需要建立商业银行营销服务投入与集团客户业务结构的深度关联机制，通过把握集团客户产业活动价值增长规律，整合银行内外部资源，将传统信贷业务逐渐融入投行业务营销和服务过程，促进非息收入的持续增长，从而提升商业银行总体盈利水平。

四、商业银行提升集团客户价值的管理策略选择

前文分析表明，为了提升集团客户价值，商业银行可以通过建立面向集团客户的信息处理、产品开发、营销推动等方面的知识与价值管理流程（如图3），快速发现并响应集团客户需求，从而深度参与集团客户产业活动价值创造，为提升集团客户对商业银行的价值贡献建立管理基础。具体说来，商业银行可以采取如下管理策略：在客户价值形成阶段，构建知识化、流程化的集团客户需求发现机制并通过培育复合化、一体化的营销服务机能予以支撑；在客户价值决策阶段，构建集成化、动态化的价值评估模型，为集团客户的进入与退出等决策提供参考。

（一）构建流程化、知识化的集团客户需求发现机制

菲利普・科特勒认为竞争优势来源于企业使其核心能力和独特能力与紧密交织在一起的活动系统相匹配。企业能力学派的普拉哈拉德和哈默尔认为战略意图能够使企业配置和整合技能产生非同寻常的经营绩效。而博伊索特认为那些随着时间的推移能够带来一连串有用服务的知识积累形成了企业的知识资产，并且提出企业能力建立在一整套知识资产的基础上，因此战略意图的选择不可过于宽泛或狭窄，既要发挥战略意图的能力筛选机制职能，又要防止其对于能力培育的阻碍作用。国内学者董小英等研究发现企业竞争战略的改变引起了知识管理战略的相应调整以及知识管理流程重点和知识管理基础设施的变化。知识的积累和知识管理能力的提升又有助于企业竞争战略转型。持续蓄积关系型知识资产，并且在商业银行内部横向扩散，可以提高业务联动能力以及交叉销售绩效。

对于集团客户，商业银行需要建立集团客户知识资产管理制度和流程，在营销服务过程中积累集团客户的结构化与非结构化的数据，深入分析集团客户产业价值创造和增长过程中的金融需求；与此同时建立与其他金融机构、行业协会、政策主管部门的沟通机制与合作关系，创新和开发特色化的产品与服务，投入相关资源，提高对集团客户的服务效率和质量，提高交叉销售绩效和业务延伸拓展，从而实现集团客户知识资产向集团客户价值贡献的转变。例如，作为国家战略性行业，能源与矿业业务主要包括石油天然气、煤层气、新兴能源、有色金属和非金属项目等，对每一个细分行业的认识和判断都需要专业化的产品知识、政策把握等。对于该行业的集团客户需求发现所要求的知识储备更加重要。

（二）培育复合化、一体化的集团客户营销服务机能

营销服务机能问题主要是市场营销学的研究对象。1992年，市场营销学界的权威菲利普・科特勒提出了整体营销（Total Marketing）理论。整体营销理论强调的是营销活动不要局限于部分行为对象，强调企业的生产部门、财务部门、物流部门等非营销部门均需要以客户的满意度为前提，采取一致行动配合营销部门以拓展客户。这其实就是强调了营销服务机能的复合化与一体化。目前商业银行针对集团客户进行战略和经营模式的调整，包括准事业部制的组织架构调整、总分行直营模式的建立等等，如果要实现集团客户价值提升，参与集团客户产业活动价值创造，实现营销服务投入与集团客户业务结构的深度关联，促进非息收入的持续增长，则需要培育复合化、一体化的集团客户营销服务机能。

具体来说：一是优化营销策略组合，寻求产品、价格、促销和服务等四大策略因素的配合和协调，并与集团客户建立密切的交易关系，各种营销策略必须在时间和空间上协调一致，在业务沟通层面展现专业化的行业知识水平，提高沟通效率和服务质量；在行业研判层面提供专业化的产业走势判断，为客户的经营发展提出思路建议；在产品服务层面设计专业化的融资服务方案，在为客户创造价值的基础上赢得客户信任；在融资审批层面提升专业化的评审工作效率。二是优化营销组织结构，整合内部各层级的营销力量，在商业银行内部建立客户关系营销部门、管理部门客户经理与产品经理的协作与服务团队，并且明确各自的岗位职责与考核体系，通过政策制定部门、营销管理部门、经营单位、后续业务处理部门的协同配合，快速响应客户需求，提升集团客户的营销服务竞争力。

（三）构建集成化、动态化的集团客户价值评估模型

集团客户需求发现机制与营销服务机能的构建构成了提升集团客户价值贡献的必要条件。在资本与竞争约束下商业银行信贷资源以及营销资源的投入需要保证产出的最大化。因此，从结果反馈的角度动态化持续积累客户价值数据库，从行业、规模、主导业务类型、忠诚度等维度建立集成化的客户价值分析模型，辨别集团客户价值增长的关键点与可持续性，为集团客户业务进入与退出决策提供依据，对于商业银行提升集团客户价值更为重要。

以信贷业务为例，商业银行对于集团客户信贷规模配置主要是通过关系型知识资产的有效运用以及集团客户信贷偏好的深入分析，基于信贷投放带来的其他投行类业务联动，带来后续非息收入的增加，进而弥补信贷业务的经济利润损失。由于议价能力的不对等，商业银行一般先投入信贷资源，承受当期经济利润损失；在信贷业务投放后，作为集团客户的营销服务团队，一方面要不断加大其他业务的营销力度，另一方面需要记录集团客户在商业银行办理投行类业务的时间周期、业务规模以及非息收入水平，在事后评估先期信贷投入的业务联动效果，从而辨别哪些行业、何种规模的集团客户更值得信贷的先期介入，为进一步优化信贷资源投入提供决策依据。

由此可见，商业银行对于集团客户的价值评估应做到时点分析与动态管理相结合。在开展新业务之时，应进行综合考量，既要考虑该业务能够给商业银行带来的及时收益，又要考虑到客户关系维护、派生业务拓展等后续收益。集团客户的业务准入标准不能仅仅停留在考察单笔业务经济利润及资本回报率的层面，在衡量其收益时，通过精细化记录和管理客户的业务及交易数据将数年之内该客户与银行开展的业务纳入进行统筹兼顾，实现集团客户全周期的价值提升。

参考文献：

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