实现财务透明

英国巴克莱银行的实例证明：业务透明是实现财务透明的先决条件。

你是否也无奈于拥有着大量的财务知识，却难以应用于实践?看似单纯的财务问题，实则不然。

困惑：账簿里没有的答案

2003年，安永会计师事务所对23000名管理会计协会的高级会员进行了一项关于成本计量FⅡ管理方面的问卷调查，结果令人困惑。

尽管80％的被调查者认为成本管理在公司战略上非常重要，但是98％的人承认，他们所在企业当前的成本计量和管理会导致成本的扭曲。

如果如此多的被调查者认为成本计量和管理非常重要，并承认他们的成本计量方法有缺点，而且他们懂得如何来解决此问题，那么为什么很少有人做到呢?

我们相信这些公司其实已经尝试过提高他们的成本计量和管理方法，但是失败了。通常70％的成本改进措施都很难达到预想的长期目标，大多数都在两年内半途而废了。究其原因，主要是这些措施要么陷入细节最后“死于细节”，要么缺少业务部门参与导致的。

业务经理们常说：“财务应该要更加透明，这样，可以使我们找到最有效的杠杆来推动业务发展。”由于这句话里有“财务”二字，所以大家就都把这件事推给了财务总监。不幸的是，这些“杠杆”是不能在财务账簿里找到的，它们存在于业务数据中。

症结：业务与财务的脱节

当英国巴克莱银行(Barclays UK Retail Bank)请我们帮助其建立财务透明体系时，所有相关的要素都在我们的脑子里，包括制定完善流程的能力和根据产品和渠道的不同来制定相应的成本计量方法。

我们知道，要想财务透明，首先要实现业务透明，所以这就是我们的起始点。我们找到合理的客户分类结构、产品类别结构、成本中心结构以及会计账目的源数据结构。尽管流程数据结构也是财务总监管理流程成本的关键要素，但我们无法找到。

明确了问题的核心所在，并且制定好详细的解决方案，接下来，我们就可以按部就班地实施。具体包括如下步骤：

第一步：数据结构

建立一个流程数据结构是我们建立业务透明的第一步。需要流程数据结构的主要原因是：流程定义了客户体验，它也是能力和成本计量的基础。

我们把各个部门的所有活动都归到各自的流程框架中。同样，我们鉴别出超过30个与客户产生联系的渠道，例如，在营业厅的面对面联系、通过电话联系、通过银行网站联系、通过取款机联系等。当流程最终联系到了这些渠道，前端至终端的流程就定义好了。

第二步：数据控制

最基本的对财务数据的控制是财务总账。我们需要一个可对比的控制来使业务数据有效。使对能力的需求与能力的供给相匹配，成为了我们控制的主要目标。这里的能力代表着各种资源，例如员工、设备等。在日常运营中，存在对这些资源的需求，也存在资源的供给，可以通过以下的等式来定义它们：

对时间能力的需求=活动数量×流程时间

对时间能力的供给=所需资源的数量(人员或设备等)×每年提供服务的平均天数×每天用于提供基础服务的平均时间(对人员的时间，要剔除用于开会、休息等的时间；对于设备，要剔除停机维护和修理的时间)

管理能力的供给和需求至关重要，因为过少的供给将导致客户的满意度降低，丧失业务机会；而过多的供给，会导致成本的上升，竞争力下降。由于能力需求和能力供给可以各自独立计算，所以对这两套业务数据的匹配，成为实现业务数据透明最基础的控制。另外，对财务数据的二级控制包括对所有数量数据和所有资源被使用的数据进行控制，以及销售、运营部门对数据的使用。

第三步：应用

通过销售流程的例子，我们可以了解如何在可靠的供给和需求数据基础上，整合流程的框架。最后我们完成了以下的工作内容：

・与销售管理团队建立工作关系。

・根据银行的标准产品清单和标准流程，设计一个调查，来计算销售团队对每个产品和流程的平均所需用时，如销售产品、提品和服务等。

・对两三个销售团队进行测试。

・开始有针对地实施调查。

・

比较数据，去除不合理的数据，然后协调供给和需求，所得的结果要征得销售团队的同意，并呈现给销售部门领导。这样的业务数据和结果，成为了另外一种控制，因为它们是销售团队所接受的数据。

・在巴克莱银行的实际经验告诉我们，作为财务透明先决条件的业务透明，可以通过将业务数据控制和完善流程分类框架相结合的方式建立起来。另外，在这个项目中，我们还要强调的一点是，要关注“闲置能力”，即没有用于业务活动的时间和没有充分利用的时间。

通过以上方式来实现财务透明的另外一个好处是，可以提高管理会计的能力，使他们可以用业务语言来与其他部门沟通，并了解更多促使财务透明的驱动因素。