大型集团化企业加强财务管控的要点探讨

摘要：随着我国经济不断的发展，许多企业发展成了我国较具影响力的集团型企业。如何提升这些企业自身的竞争力已经成为当前迫在眉睫的重大课题，因此，本文针对大型集团化企业的财务管控展开讨论。

关键词：大型集团企业 管理现状 财务管控 对策要点

中图分类号：F23 文献标识码：A

一、大型集团企业的财务管理现状

（一）层级管控出现纰漏

由于企业的不断扩大，促使企业自身财务部的日常工作量加大，因此导致财务部门成为了“记账部”，他们对财务工作并没有尽到分析、监督、管控、指导等相关职责。在制度层面各个级别的成本责任不清，内部成本管控制度不健全，财务管理的垂直模式也有所欠缺，这使得上级部门不能对下属单位进行有效制约，从而导致下属企业出现财务漏洞，不能与主体企业的财务状况相互匹配。与此同时，各个责任部门的成本核算意识也不明确，预算的成本费用数据以年为历史参考数据，致使参考价值的真实性不高。

（二）预算管理不全面

企业的预算缺少内部的融会贯通，财务报告、核算和编制都混在一起，导致企业与市场的运营行为脱节。在预算时，预算编制没有按照企业目标制定、经营计划、指标分解都没有落实到人头，缺少了全员参与的指标化过程。目前我国实行的预算滞后措施，也导致了在预算的过程中无法实现事前控制、事中督促和事后评价的基本原则。

（三）缺乏资金现金流意识

由于当下企业对于资金的无需求、无压力，从而促使资金流量得不到充分的重视，忽视了资金的流转效应及资金成本的影响。由于企业资金未直接参与到市场经济的竞争中，没有形成新的现金流和利润点，因此，在企业日常管理中没有得到企业的高度重视。

（四）企业垂直管控力差

目前，由于许多大型企业的管理模式都是金字塔式，而且总公司会对较多的下属公司进行指令下达。上级想要传递信息给下属需要经过较多的步骤，这种指令传递方法一方面会对指令的传递速度和传递方式有所制约；另一方面如果总公司和下属公司距离较远，就容易导致总公司对下属公司的制约力减弱，从而导致出现“天高皇帝远”的情况。

二、大型集团企业财务管控模式

（一）大型集团企业财务管控模式分类

大型集团化企业财务管控模式主要有集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和集成化财务管理模式三种。

1、集权型财务管理模式

集权型财务管理模式主要是通过对集团化企业下属子公司财务决策权、控制权、管理权的统一规划和管理来实现高度集权。子公司资金管理工作需要以集团公司统一规定的成本费用、开支范围为标准。另外，集权管理下的集团子公司只对公司内的短期财务规划、日常财务管理有具体的管理权，而资金的管理、涉及重大财务决策的事务需要经由集团公司财务管理部门审核、决策通过后，再根据集团公司的决策具体的执行。

2、分权型管理模式

分权型财务管理模式主要是通过审批下属子公司较为重大的财务决策事项，控制决策结果对子公司进行激励和约束，实现集团财务管控。分权型管理模式下，集团总部的管理是间接的，管理结构相对比较松散、扁平，子公司的生产经营、财务活动相对比较独立。因此，子公司经营、管理上有更高的积极性和创造性，决策过程更加便捷，集团总部的决策压力被大大减轻。正是由于立经营单位有较大的自，开发新产品的速度非常之快，使IBM在商品化小型计算机领域的竞争力大大增强。

3、集成化财务管理模式

集成化财务管理模式分为三个基本成绩，下一层级的决策权由对应的上一层级授予，不同层级之间的决策权相对比较独立，相比其他管理模式，集成化管理的分权更加彻底，一直到集团总部管理组织的底层阶级，整个组织呈现部内嵌套事业部的形态。集成化管理模式下的集团企业普遍存在能（物）耗低、效益高、应变能力强、生产柔性化、组织扁平化、产品个性化的特点，企业财务管理方式的调整是动态化的、实时的。同时高层管理能够直接管理低层员工，缩减了管理流程，提升了企业财务管理效率。1999年海尔集团改造了供给链的业务流程，利用网络信息技术建立起层级化的组织机构，不同层级联系实力与之对应的供给商，建立了供给商――厂商――顾客的价值链，使财务管理能力有了较大的延展，管理水平有了明显的上升。

（二）大型集团化企业财务管控模式选择策略

集团化的管理体制，必须做到“两权分离”。目前，我国大部分的企业实行的是分层管理及分行业、分类管理。在这样的前提下，在管理模式的选择上，企业应该根据企业自身的各项特点采取合适的财务管控模式，比如，在企业建立的初期，企业的规模相对较小，并且企业的各个成员之间关系较为紧密，因此为了更好的将企业内部的优势及资金整合起来，在这个阶段选择集权管理模式是相对较为合适的。

但是随着企业的发展，企业的各下属子公司、分公司各自的业务不断扩大，市场经济的竞争力也有所加强，从而使企业的规模也在不断扩大，市场经济管控范围也在大幅的扩展。这种情形下，实行集权财务管理模式不现实，也不适当。所以，在条件允许及成熟的情况下，可以采取集权为主，分权为辅的财务管控模式。这类新型的财务管控模式，既克服了极端分权式的不足，也克服了极端集权式的不足。集团化企业的财务管控模式的选择还要注意整体的市场经济环境，分析集团总部、下属子公司管理层的职业素质和业务能力，综合内外部条件，选择出与企业发展战略相符合的财务管控模式。

三、大型集团企业的财务管控模式需要创新

大型集团化企业财务管控主要包括资金的管控、人员管控、流程管控以及信息化管控四个方面。其中，资金的管控主要通过建立资本中心，集中管理企业资金，避免资金沉淀现象发生，促进资金使用效率的提高。人员管控是对财务人员的统一任命、考核和统一待遇；流程管控包括内控建设、全面预算管理、投融资集中审批等内容；信息化管控则是通过建立统一的企业财务管理监控中心和企业信息化平台，保证审计的信息化。企业要想加强财务管控，就必须紧抓财务管控的这四个方面，创新财务模式，建立全面的预算切入点，梳理及改善企业的各项预算组织构造，将财务管理模式跟企业的业务板块相结合，形成企业特有的财务管控模式。

（一）更新财务及预算的管控概念

目前，我国企业的管理模式需要将集团企业管理人原和财务管理人员的传统财务管理观念进行更新，以此建立起正确的集团化企业财务管控理念。由于财务及业务管理，关系着企业的正常运营及管理价值链的全面信息，因此，财务与业务需要积极的参与到企业的经营管理中，并要做到有决策权等。如果想增加企业的财务管理效率，每个人都必须是预算的执行人及编制人，要把成本意识及资金效益观念贯彻到各个工作环节当中。

（二）建立高效、统一、科学的资金管理体系

企业要建立高效的资金管理体系，加强对资金的管控。首先要立足整体，分析企业自身发展情况和当前战略目标，搭建出与企业发展相适应的资本中心，保证资金沉淀的减少和资金使用效率的提高，促进企业利益的最大化。为此，企业可以建立统一的账户，便于资金的统一管理。集团总部建立统一账户，账户下可以开立多个模拟账户，并交由各个下属子公司管理，每个子公司都应有相应的资金限额。假设子公司A的资金限额为800万元，子公司A当日只消耗资金200万元，剩下的600万元资金则需要在当日返回到集团总部账户中；如果子公司消耗资金超过800万元，超额部分需要向集团总部递交相关申请，审批过后，超额的资金才会划入子公司账户上。资金的归属权仍属于集团总部，而子公司只拥有资金的部分使用权限。通过这样的集中管理，便于集团总部对下属子公司的资金管理，避免子公司管理人员私吞、挪用公款。

同时，集团企业的总部需要对各分级公司的财务收支情况及资金的流动进行控制，以此促使各子公司按照总部的发展战略开展经营活动。实施收支两条线，收入实行全面归集，支出需要按月上报资金流向及资金计划，由集团总部财务部门进行核实发放，以此来把控各子集公司的支配资金。

（三）推动集团化企业财务管控的信息化建设

目前，计算机信息技术在各个领域都有较为广泛的应用。企业财务管控工作也应该创新管控手段，积极运用现代化技术，利用计算机信息技术的优势，优化企业财务管理流程，规范企业财务管理，推动集团化企业财务管控的信息化建设，提高财务管控效率和管控质量，促进企业经济效益的最大化。

为此，企业要建立包括集F财务核算与报告系统、资金集中监控系统、全面预算与决策支持系统等在内的信息化平台，促进企业财务核算网络系统的初步形成。集团财务核算与报告系统的主要管理功能包括企业资金总账管理、往来管理、辅助管理、现金以及现金流量管理、员工工资管理、存货、固定资产以及其他资产管理、报表管理、财务分析等。资金集中监控系统的功能主要包括账户管理、网银管理以及资金监控。全面预算系统的主要功能为对企业财务实行全面预算管理。企业财务管控的信息化需要较好的信息化管理软件支持，因此企业首先要加强对集团内部的网络建设，为信息化管控的顺利进行配备性能高的硬件基础设备，保证内部虚拟专用网络运行的流畅性和安全性。其次，是要加强对员工的专业培训，强化财务人员的计算机水平，保证信息化平台发挥出实效。最后是要注意分阶段建设、逐步推进建设脚步，不能一蹴而就，带来不必要的资金风险。

推进企业财务管控的信息化建设不能只靠管控流程操作的现代化，而是利用当下的IT技术理顺企业财务管控内部流程，这就需要集团和企业两方面共同努力、同时进行，才能保证信息化管控的管理效果。所以，集团方面要注重对资金的管理，财务管控平台应该是立足集团总体的，属于集团级的，这样才能实现集团财务对集团的全面监控与预警；下属子公司、单位则要积极配合集团统一管理系统的建立和集团信息化手段的推广，这样既满足了集团上下的不同管理要求，同时也促进了集团整体由上及下的一体化的管控目标的实现，提升了集团化企业财务管控水平。

（四）实行对会计人员的统一管理

人员管理是构建集团财务管控组织架构的基础，为了实现集团企业的整体战略目标，必须要统一对会计人员的管理，保证企业的管控效率，促进财务制度更好的履行。会计人员委派制是实现会计人员的统一管理的主要方法。集团总部向下属子公司委派财务总监，由财务总监监督、审核子公司的各项财务报告，分析重大财务事项的决策。确认财务总监任职资格、绩效考核、培训和轮职等工作由集团总部负责。财务总监在子公司内的权力还包括了对子公司或子公司内部分支机构管理人员违规行为的制止，如果制止无效，财务总监可以向集团总部汇报，由集团总部处理违规行为。为了保证统一管理效果，集团总部委派的财务总监要有较强的财务专业水平、管理能力和职业素质，能够自觉、积极地在子公司运营、管理中发挥出自己的作用。

（五）设置集团管控的财务职能与组织架构

集团财务所担任的职能较多，在资金管理、投资管理、预算管理、风险管理和税收筹划等方面都有所涉及，人员管理相对较为困难。因此，需要对集团财务部门进行分层操作，以此保障责任、利益、职权等方面的内容能够得到有效的分割。为了有效的实施职能架构的分层原则，因此实行了以下几种分层管理模式：

1、将集团的业务板块和财务管理职能进行岗位和组织形式的分离，以此来实现企业的决策权和掌控权的有效职能显现。

2、将集团的财务层级核算与财务核算原则相结合，及时了解各项核算层级的目标指标的实现结果，建立统一的内部审计系统，这便于财务的指标分析及财务监控。企业要统一内部审计机构和审计计划，加强事中和事前审计，改变过去以事后审计为主的审计模式，对于涉及集团企业重大财务决策的事项、业务，一定要保证审计范围的扩大和审计组织的完善，保证审计结果的合理和审计组织的权威性，从而控制资金风险。

3、通过职能层级岗位将企业的业务台账和业务数据的累积进行改善，以此为企业预算的执行数据及标准。

（六）完善集团化企业财务管理制度

集团化企业财务管控工作必须遵守合法性原则、重要性原则、经济性原则和适应性原则等。

集团化企业财务管理制度包括了预算管理的统一、内部会计控制制度的统一和内部风险防范制度的统一。集团总部掌握了企业预算编制的决策权，指挥、协调下属企业，并及时考核、监督，落实下属子公司的预算执行情况，促使预算目标的贯彻、落实。同时还要及时发现各个下属子公司财务指标存在的问题。内部会计控制的统一是为了规范企业各项管控工作，提高企业的财务管控效率。内控制度的实施要从两方面做起：一是要明确集团总部财务人员职责，严格要求财务部门相关负责人，加强对财务工作人员职业道德、专业技能的培训，保证财务工作交接的有序性，集团总部要建立统一的资金集中管理模式，监控集团资金的整体运作状况；二是要加快企业资产管理责任制的建立、健全，为企业财务管控工作中的各个管理细节提供较为详细、科学的具体规范，保管和维护集团企业的资产，使企业资产运营更加安全、高效。内部风险防范制度的建立和统一，首先要符合国资委的相关规定，聘请专业法律人员，设置立的法律事务机构，来指导企业财务管控工作的进行。集团总部要严格法律事务负责人的入职资格，做好机构内法律工作人员的资格审查工作，定时开展专业培训，让集团法律事务机构协调服务好企业的法律风险防范工作，发挥其应有的职能。

四、结论

集团企业要根据企业的自身特点选择财务管控模式。通过财务管理模式的更新对企业的整合资源水平和管理水平进行提升，实现适当的资源配置，达到高效的集团运营模式，将企业的重大决策进行把控。具体的实施路径，需要通过企业的全面管理为主线，实现创新型财务管控模式。综上，集团企业的管理化问题既是一个理论化问题，也是一个实践性较强的问题，如何利用科学、有效的方式进行财务管控，是集团型企业的永恒课题。

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