浅谈虚拟培训在中小型企业的应用

【摘要】本文写的是有关中小企业转型时期的培训计划，旨在把内显知识最大程度地外显化。本文从新人进入企业开始，在实践中发现自己的不足，根据需要自主学习，企业要做的是建立一种知识的渠道。本文最注重的就是学员的自主学习，以及在学习中经理，培训者与被培训者之间的联系以及互动。

【关键词】虚拟培训；中小企业；网络平台；内显；外显

一、为期二个月的新员工的岗位适应期

与其他普通企业一样，对其进行员工手册、企业背景知识等的介绍；不同的是，在这一个月内新员工（一线员工和管理层）需要记录自己在工作中出现的错误和能力无法解决的问题，并把解决方法记录下来；直线经理要做的是为其提供内部咨询并对其错误进行一定的容忍，而且此时还要但仍观察员的职责并做记录。

二、培训需求调查

① 一个月后，新员工须针对前一个月的工作实践，写出自己在实际工作中所感兴趣的部分，以及胜任工作自己需要补强的地方以及职业规划的报告；

② 并让新员工填写一份调查报告（内容是岗位需要能力与员工现有能力的对比）以及个性调查表；

③ 同时发给新员工的直线经理，让其对麾下新员工做出诚实的评价。

三、培训计划

① 针对以上内容为每个员工制定每个员工需培训的内容，并对培训需求近似的进行划分，形成一个培训团队，为每个培训团队配置一个企业内部的适合的老员工作为导师，在工作现场对其进行现场指导，并把新员工的工作业绩作为导师业绩的重要组成部分，定期对员工进行现场考察，每个团队设立优秀员工，同时设立优秀导师，形成标杆效应；

② 鉴于中小企业没有成型的培训组织，我认为中小企业的一部分培训计划可外包给社会专业培训机构，对员工的理论及基本技术操作等进行必要的扩充，我们先把对进行整理后的培训需求发给该机构，让其制定培训计划表，然后再把课程回发给新员工及其直线经理，让其自由决定自己的课程；

③ 成立直线管理咨询委员会，组成人员包括直线经理和优秀员工，作为流动的培训员，把企业在实际工作中的困难及小技巧作为案例对员工进行培训，同时可增加企业内部凝聚力；

④ 企业联合培训。中小企业与其他大型上游或者下游公司合作，可请他们派专家长期驻扎在中小企业，作为培训者，让员工知道同行的情况和自己顾客的需求，同时也互派员工进行学习，加深相互间的关系，并定期进行员工间、员工与经理间的远程的沟通；

⑤ 搭建网络平台和内部的局域网络，员工可以通过网络进行相互间的对话，与自己的同事、上级和培训者进行随时随地的交谈，企业也可以把企业近日的章程和重大事项放在网上公告栏上，让员工进行随时的查询，在内网的资料库中也可存放员工培训的课程视频，PPT以及老员工的一些独特技巧和员工在工作时的各种感悟和发现，当然对于一些对于企业管理和工作十分有意义的文章，录像等企业也可以放在上面让员工根据自己的实践规划和学习进度、能力来进行自主的学习，在网络部分企业也可雇佣他人进行虚拟现实的设计（像模拟城市建设等）让员工在虚拟情景中应用一些在工作中暂时无法应用的知识，加深印象，员工如有问题，也可以把问题挂在提问频道，就像百度提问一样，让其他员工来帮你回答，并可采取积分制，在每年期末进行评选等；

⑥ 在整个培训过程中经理主要的任务就是提供员工以应用培训的环境和作为内部管理咨询师帮助解决员工遇到的问题，还有会在下面提到。

四、效果评估

① 过程评估：由员工的直线经理执行，在整个培训过程中定期对员工进行调查，询问对这个培训的感觉如何，随时反馈到直线管理咨询委员会，对培训计划进行修正；

② 知识评估：对参加培训后的学员进行理论及技术知识的测试（在网络平台上）；

③ 行为评估；在学员参加培训回到工作岗位后，定期对员工进行绩效考核并与未培训前的绩效作对比。采用360度反馈，让其同事、下属、上级参与评估其行为的改变并回馈给被培训者；

④ 结果评估：被培训者回到岗位后，调查企业整体绩效的变化，员工的工作满意度、工作积极性，员工离职率的变化，企业生产力的变化，并计算培训的投资回报等指标，并记录下来作为下次培训的修改的依据。

结语

本文针对中小企业的情况，在培训过程十分注重员工的自主学习倾向，从让员工认识到学习的需求开始，量身制定培训计划，采用部分培训外包的车略，并充分的远程通讯设备，着重建立一个柔性的培训体系，让员工能根据自己需要，有弹性的选择学习方式，并且与合作的企业进行了更深层次的信息交流。

参考文献：

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[2]郑克玲.企业虚拟培训组织的建立极其运作初探，2008，（10）.

[3]彼得·圣吉著.第五项修炼[M].北京：三联出版社，1996

[4]廖成林等.虚拟企业培训[M].重庆大学出版社，2004年报