浅谈企业培训工作的问题与对策

【前言】浅谈企业培训工作的问题与对策由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。(一) 培训前存在问题 1、 不能正确认识培训作用 培训工作虽然重要,但其产出很难准确计算,管理层无法看到直接的经济效益,所以组织培训活动比较随意,且非常强调短期效应。许多企业对培训投入很少,常以资金不足为由减少培训。即使企业效益较好,许多企业宁愿给员工发放其...

[摘 要]随着行业竞争的加剧,现代企业竞争已经发展成为人才这一核心资源的竞争。建立学习型组织,加强培训,提升员工素质,是提升人力核心资源的主要途径。但是,目前企业在培训工作中还存在一定问题,具体表现为培训前、培训中及培训后三个阶段。本文试图通过建立健全企业培训制度,加强培训全过程管理,开展内部培训课程认证,建立岗位素质模型等途径来解决现有问题。

[关键词]:企业培训工作 问题 对策

随着社会发展,企业竞争已经从产品竞争发展到人才竞争,而培训无疑是提高人才竞争力的主要手段。由于我国现代企业制度建设起步晚,所以培训工作发展也比较慢。许多企业已经认识到培训的重要性,但是在开展培训工作时还存在一定的问题。表现在培训前、培训中及培训后三个阶段,具体如下:

一、 培训工作中存在问题

培训工作分为培训前、培训中、培训后三个阶段。在目前的工作中,在三个阶段都不同程度地存在问题。

(一) 培训前存在问题

1、 不能正确认识培训作用

培训工作虽然重要,但其产出很难准确计算,管理层无法看到直接的经济效益,所以组织培训活动比较随意,且非常强调短期效应。许多企业对培训投入很少,常以资金不足为由减少培训。即使企业效益较好,许多企业宁愿给员工发放其它福利也不开展培训活动。事实上,对企业而言,培训是对人力资源投资,与其它投入相比,更能给企业带来丰厚的回报。据国外有关资料统计表明,对员工培训投资1美元,可以创造50美元的收益,它们的投入产出比为1:50。

2、 忽视培训需求分析

培训需求分析是设置培训课程的基础,是组织培训活动的原因和目标,但很多企业往往忽视这项工作。培训工作应该与企业战略相配套,应该满足企业发展的需要,满足员工的实际需求。在实际工作中,许多企业对培训需求没有进行深入调查,只凭主观感觉来决定培训项目,没有分析培训工作是否能够解决公司目前存在的问题。比如,部门反应员工对分组交换技术掌握不够熟练,需要通过培训来提高。公司领导听完汇报后,马上指示相关部门安排培训,选派在分组交换方面水平最高的员工做为主讲人,开展内部培训。培训工作进行了两天,支出了三万元的培训费用。结果发现,员工分组交换技术的掌握程度没有任何提高。经过仔细分析,员工对该项技术的理论已经比较熟练,缺乏的是实际应用方面的知识,而培训课程却在系统地介绍原理知识,和员工的实际需求南辕北辙。

(二) 培训中存在问题

1、 学员及培训师缺乏积极性

部分企业认为培训是员工的福利活动,甚至认为培训只是展示企业实力的渠道,而对于员工是否参加培训、培训的效果如何管理层并不十分重视。而对于培训部门,则是两头为难。一方面得不到管理层有力支持,另一方面员工没有积极性,培训项目也难以按计划开展,达不到培训效果。由于竞争加剧,有的部门由于业绩指标压力较大,认为培训挤压了正常的工作时间,甚至拒绝参加培训。

部分学员则认为,参加培训后自己的岗位、待遇没有得到明显提高,有的学员在培训过程中还需要处理公司事务,加大了自己的工作量,所以参加培训积极性不高。

作为培训项目的主要参与者,部分培训师认为开展培训工作是自己的额外付出,没有报酬或者报酬很少,而且讲课的效果好坏不能和自己的绩效挂钩,讲好讲坏都一样。特别是平时承担具体业务工作抽空开展内部培训的培训师,自己需要专门花时间收集课程素材,制作培训材料,将培训作为一种负担,积极性很低,从而培训效果较差。

2、 培训过程缺乏系统的管理

部分企业由于抓住了经济快速增长的机会,发展比较快,因此也较早地认识到了培训的作用,将培训作为企业的战略工作来抓,但却不懂得如何科学地实施培训。

缺乏培训中评估手段是培训过程失控的主要原因。许多企业重视培训的前期准备、策划及事后的效果评估,而对培训过程没有进行管理。目前的培训过程管理还停留在维持课堂纪律、保证后勤服务等初级阶段,甚至还有部分企业达不到初级阶段的水平。实际上,在培训实施过程中必须进行培训中评估,以便及时掌握学员的学习情况,同时可以根据学员反馈的情况不断改进培训项目。在目前的工作中,培训课程正式开始后就进入失控状态,直到培训结束后才有部分企业开始进行培训后评估。学员学习质量的好坏、培训项目实施的效果没有得到主动控制,完全取决于学员的学习态度、方法及培训师的授课水平。

(三) 培训后存在问题

1、 培训缺少有效的评估机制

许多企业非常重视培训工作,分配了大量的预算资金进行培训,同时积极对培训方法、培训技术进行研究和改进,但对培训后的效果评估却一筹莫展。“美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级的框架体系。他认为,第一层次是受训者对培训的反应;第二层次是受训者的学习收获;第三层次是员工态度、行为的变化;第四层次是受训者的实际成果。第一、二层级的培训成果信息是在受训者返回工作岗位之前,在培训过程中收集的,而后两个层级的培训成果信息是在受训者培训之后,在工作时间的活动中取得的。”由于培训产出间接性的特点,许多企业放弃长期的效益评估,而将培训后评估停留在学习评估甚至反应评估等初级阶段。实际上,结果评估才是培训评估最真实的反应。企业应建立行为评估模型,确定评估步骤及方法,对学员培训后行为的改变进行评估。在行为评估的基础上,力求准确计算培训产出,评估培训结果,提高培训的有效性和针对性。

2、 没有培训证书或没有纳入员工能力评估范围

培训结束后,大部分企业的培训工作也随之结束,没有开展后续相关工作。实际上,在培训结束后,企业应该为员工发放印有企业标志、加盖企业公章的培训证书。对员工而言,一张简单的培训证书所体现的成就感和荣誉感不言而喻。另外,发放培训证书后,应将员工的培训经历计入员工简历,作为日后员工能力评估的凭据。例如张三在沟通能力方面比较差,对进入上一级岗位形成阻碍,则企业应该派张三参加沟通技巧培训。培训结束后,将培训经历计入张三简历,在下次进行提拔时,沟通技巧培训经历及证书对张三就起了很大作用,同时对公司也起到较大作用。一方面,张三因为具备了沟通技巧而得到晋升,提升了对公司的满意度;另一方面,张三已经具备了沟通技巧,公司可以顺利提拔张三,不需临时抱佛脚。

二、 培训存在问题的解决办法

面对培训前、培训中、培训后三个阶段存在的不同问题,企业应该以长期战略为指导思想,以满足工作需求为出发点和着眼点,采取建立健全培训制度、进行内部培训师认证、建立员工素质模型等办法,使培训真正为企业服务,提高培训效益。

(一) 建立健全培训制度,加强培训全过程管理

培训部门应该将培训工作的利弊清楚地陈述给管理层,争取管理层的大力支持,只有管理层支持培训工作,培训工作才能顺利开展。企业应该从制度方面进行改进,从培训项目的需求分析,到培训项目的结果评估,都需要有相应的制度进行规范和约束,最好能纳入ISO管理,这样才能让全体员工提升对培训的了解和重视程度。

首先,对于任何一个培训项目,都必须进行严格的需求分析,企业应该建立需求分析程序。该项目是否员工实际需求,是理论性质还是操作性质,是员工初步认识阶段还是熟练提升阶段,甚至包括受训员工的经历资料都必须调查清楚,因为不同的经历代表着不同的文化,只有把这些需求都分析清楚,才能制定准确的培训规划。

其次,在培训中所有的过程都形成程序性文件,包括交通运输的组织、食宿安排、课堂服务的安排、培训中的评估反馈等细节都进行认真分析,责任落实到部门或个人,将培训工作作为一个系统工程来组织,才能使各项工作按照计划开展。

最后,培训后的评估也应形成程序性文件。在初始发展阶段,企业应该着重进行反应评估、学习评估等层级的效果评估,取得一定的经验后,可以开始在一些规模大、费用高的培训项目开始进行行为评估和结果评估,总结经验,形成行为评估和结果评估程序文件。特别是结果评估,如果能够得出培训对于产品质量、销售额、成本、利润等指标的改善情况,不但可以打消管理层对于培训投资的疑虑,还可以指导培训课程计划,将有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上。

(二) 进行内部培训课程认证,提高培训师积极性

培训师缺乏积极性,对培训项目来说是致命的打击。而开展内部培训课程认证,可以从课程素材收集到课程讲解两个阶段提高培训师积极性。

首先,将所有培训课程分为三级,实行分类管理,一级培训课程可以代表公司向外讲授,二级培训课程可以在公司范围内讲授,三级培训课程可以在部门内部讲授。

其次,组织各部门领导、员工及外部专业培训师组成认证委员会,定期对申请认证的课程进行认证。主要从培训师课堂仪表、课程结构合理性、内容针对性、讲解水平、现场控制能力、PPT美观性等方面对课程进行认证。对于不能通过认证的课程,还应给出具体改进意见,下次继续申请认证,形成闭环管理。

最后,对通过认证的课程,颁发证书并发放报酬。报酬分为两类,第一类是对培训师收集培训素材、制作培训课程的一次性奖励,按照课程级别给予不同的奖励。第二类是对培训师每次讲授该课程给予的报酬,根据课程级别,按小时付酬。

通过上述手段,可以在很大程度上提高培训师从收集素材到课堂讲授的积极性,提升培训项目的品质。

(三) 建立岗位素质模型,提升员工参训积极性

员工对于培训缺乏积极性的主要原因是无法预测该项培训对自己职业发展的有用程度。企业应该认真对照岗位说明书,分析该岗位所需要的学历、知识、技能,建立各岗位素质模型,作为员工进入该岗位的基本条件。特别是对于知识和技能,衡量的标准比较模糊,可以采用培训证书的形式进行衡量。比如李四目前是部门主管,向上晋升岗位是部门经理,但是对照岗位素质模型后,李四发现自己在领导力方面尚有欠缺,则李四会关注公司在这方面的培训,一旦有机会则积极参加。通过岗位素质模型,可以使员工明白自己的努力方向,变被动培训为主动培训,提升了员工参加培训的积极性,同时提高了培训项目的针对性。

三、 结论

培训投资是长期投资,是企业人员素质提高的基本工作,企业应科学对待培训工作。同时培训工作所产生的效益不是立竿见影的,企业应树立正确的培训观念,建立健全企业培训制度,加强培训全过程管理,开展内部培训课程认证,建立岗位素质模型,提高员工参训积极性。只有这样,才能使企业的核心竞争力得到有效提高,使企业在现代竞争中立于不败之地!

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