薪酬设计如何激励劳资双方

伴随新《劳动合同法》实施，中国企业劳资双方的格局和利益关系发生了很大变化。从本质上来讲，《劳动合同法》对劳资双方的利益进行了重新调整和界定，在强化劳动者利益保护的同时，也强化了企业的社会责任。

自《劳动合同法》公布以来，在理论层面和实践层面引起了巨大的反响：关于劳资双方的修改意见达191849条；在该法实施前夜，诸多中外企业采取了应对措施，即使该法正式实施后，还有70％的企业希望修改新《劳动合同法》(《中国企业家》的调查)。在其背后，表现出的是社会各阶层对相关利益的关注与诉求，尤其是劳资双方都对各自的利益给予了高度关注，并且各自站在自己的角度上对新法的内容进行了解读。

在打破原有利益格局的情况下，新的利益关系调整的背后意味着利益的冲突。企业大规模裁员、企业倒闭、工厂外迁、诉讼案件上升、就业压力增大等现象的出现，表明劳资双方的矛盾和利益冲突是实际存在的，并且在未来仍将持续。

企业如何应对新的挑战

利益永远是企业管理的主旋律，从本质上来讲，企业和劳动者双方是利益共同体，一损皆损，一荣皆荣。在新法的挑战下，企业应该从发展的角度面向未来积极寻求解决问题的策略和方法，进一步构建内部价值创造、价值评价和价值分配体系，通过建立薪酬战略和制度体系激活内部的活力，与员工共谋发展，从而构建和谐共赢的劳资关系。

挑战和机遇并存，企业必须敏锐地感知由于新法实施带来的外部环境变化，理智地思考风险与机会，并据此制定相应的措施。

在发展中实现劳资利益的最大化

《劳动合同法》的目的是促使构建和谐的劳动关系。然而，企业内部和谐的劳资关系需要建立在效率提升的基础之上，没有效率提高，就不可能有和谐。所以，无论企业管理者还是员工，共同的使命和责任就是提高企业的运营效率，通过效率的提高，消减《劳动合同法》对企业带来的各种压力。

企业内部不和谐的劳资关系唯有靠企业的发展来解决，而不能靠所谓的“公平”手段来切割。劳资双方建立和谐关系的核心是共谋发展，在发展中解决问题，在发展中共同把蛋糕做大，这才是和谐关系的基石。在企业中，各种利益关系交织在一起，各方取得利益最大化的前提是组织利益的最大化，这是各方利益的共有源泉。唯有企业的发展，才能在动态的过程中，使得员工利益和企业利益得到保障。

建立有活力的机制

如何实现企业的可持续发展，进而保护劳资双方的利益，关键是要建立有活力的机制。干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出，这是企业的活力来源。

企业的机制是一种力量，是一种激励力和约束力，是能够使其内部员工的行为和行为结果向着企业所期望的方向转化的力量。也就是说，有活力的机制能够保持对员工的牵引，使员工持续地增加自己的投入，实现好人做好事，坏人也做好事，而且能够做更多的好事。

企业成功的关键，不在于企业拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断造就人才，使优秀的人才脱颖而出，吸纳到更多的外部人才，使人才产生出高绩效，还能够使那些不是人才的人转化为企业所需要的人才；一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使人才产生负向的破坏力，还会迫使优秀的人才离职去选择更有活力的机制。吸引人才并不困难，困难的是让人才为企业所用。企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不取决于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制以及是否具有人才发挥其作用的舞台。

缺乏活力的机制就是“大锅饭”机制――干部能上不能下，员工能进不能出，工资能高不能低。在这种机制中，干与不干、干好干坏、干多与干少、创造价值与破坏价值、奉献与偷懒，得到的评价和获取的利益是无差别的。其对员工产生的导向是，减少个人的劳动投入和智力投入，使个人投入在低水平上保持与回报的一致。

有活力的企业机制的关键在于，不让雷锋吃亏，奉献者定能得到合理回报，在为企业作出贡献的员工不吃亏的情况下，更多的员工会增加自己的投入。从另一方面讲，扬善必须惩恶，企业在保证不让奉献者吃亏的同时，也不能让投机者获利，偷懒者必须受到应有的惩罚。

《劳动合同法》对企业选人、用人、留人和裁人等进行了规范，但并没有将所有的大门关闭，在新法的法律框架下，企业仍然需要致力于创建有活力的机制。新《劳动合同法》要求企业建立成文的制度、规范的流程，改变以前单纯的“人管人”方式，因此，企业应该通过系统的制度建设来构建或支撑有活力的内部机制，转而诉求“制度管人”。

建立科学的企业制度体系

一个企业的机制必须依赖内在的制度和体系支撑，其中主要包括：(1)以核心价值观为内涵、以绩效为特征的优秀企业文化，它为企业提供的是生生不息的长期牵引力。(2)对全体员工的激励与约束体系，它为企业提供的是持续不断的内部动力。企业必须通过科学的评价制度，在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者；在定量上，要明确每一个人的价值贡献。其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。企业必须通过公正的分配制度，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。(3)与世界先进企业接轨的科学规范的内部管理体系，它为企业提供的是长期持久的推动力。

牵引力、内部动力和推动力构成了企业机制的主要内容和基本框架，对于企业来讲，可以没有资源，不能没有机制，有活力的机制更重要。

构成有活力机制的三大核心内容是文化体系、评价体系和薪酬体系，这是一个机制的三大支撑点：文化决定了企业鼓励和倡导什么；评价则决定了企业如何衡量价值的创造，以及什么样的员工为企业创造了价值；薪酬则决定了企业给员工回报多少、如何回报以及回报的形式。企业必须通过公正的分配制度体系，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。

薪酬制度设计

劳资双方共赢的基础是利益的合理分配，因此，通过设计科学合理的薪酬管理制度，能够在劳资双方利益分配之间建立共享的机制，这种利益共享机制的核心是公平。

员工对公平的感知通常包括三个方面：内部公平、外部公平和分配公平。内部公平是要明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对职位的薪酬水平进行确定；外部公平是指与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才；分配公平就是要对员工的价值创造给以回报，将员工的绩效和薪酬结合。

在尽力做到公平的基础上，我们在设计薪酬制度时，仍需要关注以下关键要素并据此制定有利于劳资双方的薪酬策略。

制定薪酬制度的关键要素

在制定有利于劳资双方的薪酬制度时，首先要解决两个基本问题：我们的依据是什么?我们激励什么?如果这两个

问题不能够得到解决，制定的薪酬制度往往就会缺乏激励性。从世界一流企业的薪酬管理实践来看，制定激励性的薪酬制度有四项关键要素。

职位要素：职位是薪酬管理的基本单位，以职位为基本单位制定薪酬制度的核心是根据“职位价值”确定职位的薪酬水平。通过职位评价确定职位价值，然后提出职位的任职资格并据此来选择任职者。职位薪酬制度是以“职位价值”而不是以“人”来确定薪酬水平，由于职位设计往往来自组织的战略，所以，这种薪酬制度有非常明确的战略导向。在一些组织里，不是根据职位确定工资，而是根据行政级别或职务高低确定薪酬，即“升官才能发财”，导致员工为了提高自己的行政级别，争先恐后地挤在升官的独木桥上，最终削弱了组织的竞争力。

绩效要素：在薪酬制度设计中关注绩效的实质是关注任职者的贡献度。有些人虽然在非常重要的职位上任职，但是其绩效产生达不到该职位的要求，也不能得到该职位所对应的薪酬。在薪酬管理中强调绩效的作用，是分配制度的重要转变，即由给“人”发工资变为给“事”发工资。给“人”发工资，决定薪酬水平的是人的自然要素(工龄、学历、职称、性别)，这些东西最大一个特点就是不可激励。所以，企业需要给“事”发工资，给“事”发工资就是给产生绩效的员工以回报，从而激励员工产生更高的绩效。

素质和价值观：薪酬制度设计中要充分关注员工的素质和价值观，这是进行长期激励的基础。为了建立稳定和谐的劳资关系，企业需要对认同公司核心价值观并具备良好综合素质的员工给予长期激励计划，以激励他们长期为企业贡献绩效，并在未来为企业持续创造价值。

市场要素：在职位、绩效、素质和价值观要素的基础上，企业设计薪酬制度还需要关注市场要素，考察某些职位在市场中的竞争力以及薪酬水平状况。如果某些职位人才短缺或者任职者需要特殊的专业化技能，企业往往会据此制定特殊的薪酬战略，以获取和留住关键职位的员工。因此，市场因素是薪酬制度设计中的一个非常重要的调整要素。

设计薪酬激励体系的策略

在薪酬制度设计中，除了要关注职位、绩效、素质和价值观、市场等几个基本要素外，还需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度对劳资双方的激励。

薪酬战略明确化：世界领先企业的薪酬体系有一个共性――明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2～5年的薪酬战略目标。薪酬战略目标的明确化有利于企业为员工制定长期的激励计划，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。

薪酬政策透明化：薪酬是回报，更是激励。薪酬制度的活力，在于员工能够看到自己的表现得到准确和公正的评价。让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力。很多企业采取保密的薪酬政策，不让员工知道薪酬到底是依据什么制定的，薪酬政策对员工的激励作用大大减弱，员工无从了解企业在激励什么、鼓励什么、回报什么。所以，薪酬政策不仅不能保密，还应该大张旗鼓地宣传，让薪酬政策透明化，从而让员工看到企业对自己的期望，并据此调整自己的行为。薪酬政策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为，还可以减少诉讼和纠纷的发生，有利于劳资双方建立互信的机制。

薪酬激励长期化：一些企业热衷于制定短期激励计划，虽然有助于提升企业的吸引力，但是不利于长期地稳定优秀员工。世界一流的企业大都针对员工实施了员工持股和股票期权计划，我们认为企业应该从长期激励的角度出发，给员工适度地开放股权。中国一些优秀的企业如华为、蒙牛、阿里巴巴等也有一个共性，就是公司的所有者或者创业者把股权大量地开放给员工，甚至有的老板在公司的股权不足5％。这种长期激励方式实现了企业与员工的共赢，员工在分享公司的成功和利益的同时也承担了公司的经营风险。

福利待遇货币化、社会化：中国的一些企业，特别是国有企业过去给员工提供的莫名其妙的福利已经够多了，应该适当地压缩企业给予员工的福利，因为福利往往是大锅饭，激励性很差。从世界一流企业的福利政策来看，福利应逐渐走向社会化和货币化，从而使企业把主要的激励政策和组织绩效结合起来，提升企业的持续竞争优势。

劳动变法，企业变革，唯有进行持续的变革，企业才能够获得继续生存下去的机会；唯有创建具有内部活力的机制和薪酬分配体系，劳资双方才能够实现利益的共享；也唯有不断地提高效率和效益，劳资双方才可能有真正的和谐。

(吴春波：中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师。曹仰锋：中国人民大学公共管理学院博士生)