战略纵横谈:经营模式中国特色的口红效应

英国阿斯顿大学管理学博士、香港中文大学管理学系教授

1999年11月1日，美国纽约出现一条引爆眼球的大新闻：网宅俱乐部”（WebHouse Club， 以下简称“网宅”）正式开张营业。11月，人们刚刚开始忙碌着筹划迎接下个月到来的圣诞节。圣诞节不仅是西方社会最重要的公共节日，也是全年消费的高峰季节。从11月到圣诞节前夕，购物成为各家各户的头等大事。一年中最重要的传统节日， 无论如何都要买点儿什么： 给孩子和来宾们准备的礼物，丰盛的节日美食 （当然啦，火鸡是各家餐桌上必不可少的），还要想想给自己买点儿什么。所有商家开动脑筋，算计着怎样把人们口袋里的最后一分钱划拉到自己的收款机里。商店里货物堆积如山，满眼是打折降价的广告， 到处可见人们忙碌挑选货物的身影。 网宅单单率先在11月1日推向市场可谓摸透了市场规律和消费者心理。

上世纪90年代正是互联网风起云涌的时代，电子贸易逐渐成为社会时尚，网上购物的公司如雨后春笋般风光登场。在这场热潮中， 网宅既非互联网购物的首创，也不是规模最大的企业，何以能够在网上购物的百花齐放中独独获得公众如此关注呢？

说起来，“网宅”的创办人和支持者绝非等闲之辈。 网宅的经营模式取自大名鼎鼎的“价格在线”（Priceline）。 “价格在线”于1998年4月由著名创业家Jay Walker创立。这间企业以其新颖的“顾客投标”的“经营模式”在网上销售机票。 比如，如果你打算乘飞机去美国旅行，你大可不必去旅行社或者航空公司订票，而只需要在价格在线的网站上注册为会员之后，在输入始发地、目的地、同行人数和出发/回程日期等信息之后， 再给出自己乐意支付的机票价格（比如10美元）， 最后输入自己的信用卡号码以及按下同意支付的声明。然后呢？你就耐心等待吧。假如价格在线真的找到了符合你给出价格的赴美机票，你会收到通知，到了日子提着行李乐滋滋地去机场登机启程吧。 如果一直等到预定的出发日期还没有符合预期价格的机票，你的价格投标自然失效。那你只好放弃旅行计划了。

价格在线将这种经营模式命名为“说出你的价格”（name—your—price）。 实施这个模式的关键在“价格在线”与众多航空公司和信用卡公司结为合作伙伴， 双方互惠互利。 难怪价格在线一推出，立马受到市场欢迎。截至2000年1月，在短短不到两年的时间里，价格在线从创立时的一无所有一跃成为占全美国休闲机票市场的3%的机票销售机构， 拥有超过380万会员，其中一半会员都是在1999年下半年注册的。根据一项市场调查，超过94%的顾客满意价格在线的服务而且表示会继续使用它。价格在线于1999年的销售收入高达4亿8千2百万美元，预计2000年达到10亿美元收入。一时间，“说出你的价格”被捧为互联网购物的革命性标志模式，备受众人追捧。

网宅也选择“说出你的价格”模式，不过销售的不是机票而是食物和日常生活用品。 顾客在网宅上注册成为会员之后，进入购物界面，那里显示着成千上万种货品信息，从冰激凌到手袋样样都有。会员从网页上挑选货品品种、数量、心爱的品牌，并从折扣价格中确认自己乐意支付的价格，然后输入信用卡信息和同意支付的声明。待这一切网上交易完成后，会员将确认的购货信息打印下来，然后在90天内凭购货信息去任何一间指定的加盟连锁店取货。不过，取货的过程稍微复杂一些：顾客在超市收款处要把从网宅预购的货品单独归类付款，而且必须使用“价格在线”颁发的借记卡（debt card）支付这些货品的货款。 这过程听上去复杂了一些，但是好处是会员顾客享受网宅的折扣价（据说可以节省一半价格）。

网宅从“价格在线”负责知识产权的分公司Walker Digital那里获得经营模式授权， 向后者支付授权费。后者实际上也是网宅的大股东。凭借着价格在线的巨大影响力和成功经验，网宅还吸引了其他几间著名风险投资商，包括像高盛（Goldman Sachs）这样名声显赫的大财团。从这些投资者那里，网宅在第一期就筹集到6500万美元。有这么好的经营模式，再加上如此众多的大财团支持，难怪大家看好网宅呢。

果然，网宅一经问世，业绩就有不俗的表现。立马有超过600家超市和食品零售商同意加盟，成为网宅的合作伙伴，开张第一周就收到超过1万5千名会员注册，一共销售了18万多件货物 。到了圣诞节，网宅已经拥有超过10万会员，每周销售的货品也高达50万件。 2000年1月6日，《纽约时报》（The New York Times）的“网上购物者”专栏著文为网宅叫好。看起来，投资方看好网宅不是没有道理的。到2000年2月，网宅已经与超过1200间超市和食品零售商结盟，其经营网点已经扩展到费城，华盛顿和新泽西等地。面对一片大好形势， 网宅的投资者正经八百地开始思考如何做大做强了。果然，2000年8月，网宅的“说出你的价格”模式扩展到加油站， 而且立刻吸引了60万会员之众。

就在一切看上去前途光明的时候，网宅的盈利前景却显得不妙。2000年9月，公司裁掉了100多名员工， 占职工总数的四分之一，理由是“为了控制成本并为今后扩张作准备”。 网宅上市的日期也似乎仍然遥遥无期。 终于， 在2000年10月初，离开业不到一年，网宅全部裁员并在16日宣布关闭。投资者前前后后总共损失超过3亿6千万美元。

到底出了什么问题，使得网宅的形势急转直下？一种说法是投资市场急剧转向，使网宅难以筹措到所需要的资金。大概这是指互联网泡沫破裂导致投资者对互联网失去信心。 另一种说法是网宅的经营模式有问题，令投资者迟迟不肯继续投资。 我倾向于后者：还是经营模式的问题。

什么是“经营模式”？经营模式这个概念来自英语“Business Model”。也有人将其译作“商业模式”。简单地说，经营模式就是企业为创造财务收益对投入产出所作的活动安排的基本模式。

做战略， 要顶天立地； 经营模式就是企业立地之本。

为什么“说出你的价格”在“价格在线”获得极大成功，而在“网宅”却以失败告终？